Hogy néha királyul érezhessük magunkat

Mai rövidke bejegyzésemben szót ejtek arról, nagyjából mely bolygóállások esetén van némi sanszunk arra, hogy az általunk vezetett projekt kőkemény, embert próbáló munka mellett még sikeres is legyen, és ezáltal hébe-hóba mi is megkóstolhassuk a siker édes ízét.

Kép: pixabay.com

 Például nem árt, ha vannak világos, egyértelmű, jóváhagyott és a szponzor által elfogadott célkitűzések. Ismerjük a projekt terjedelmét, tudjuk, hogy mi a célja és mi nem az. Erről a témáról már korábban is írtam, mert egyik kedvenc gumicicám: Termékmenedzser

Fontos, hogy legyen folyamatos ellenőrzés a projektben (monitoring), mégpedig több fronton: figyeljük a pénzköltés alakulását, az erőforrások felhasználását, az időbeli lefutást, a tartalékidő alakulását stb.

Legyen megfelelő a projekt kommunikáció: minden érintett , minden projekt szereplő, minden szükséges információt időben megkapjon olyan módon és formában, hogy számára érthető és felhasználható legyen.

Az erőforrás gazdák a megfelelő időben biztosítsák az erőforrásokat a projektre: pénzt, paripát és fegyvert, vagyis álljon rendelkezésre a tervezés során a szponzorok által elfogadott pénzügyi fedezet, a szükséges szakember gárda és a gépek, berendezések.

A projekt csapat megfelelő összeállítása ugyancsak sorsdöntő lehet. És itt nemcsak a szakmai megfelelőségre gondolok. Emberileg is fontos, hogy a tagok be tudjanak illeszkedni a projektbe, a megfelelő kollégák a megfelelő helyekre kerüljenek és tudjanak csapatban dolgozni. Lényeges, hogy projektvezetőként próbáljunk kellemes, őszinte, támogató légkört kialakítani a projektünkben.

Végül, de nem utolsó sorban: legyen vezetői, szponzori támogatottság. Ha ez nincs, akkor gyakorlatilag az egész projektesdi öncélú játszadozás lesz. Pénz és idő kidobása az ablakon, semmi több.

Pengeélen táncolni

Mindegy, hogy munkavállalóként vagy szabadúszó vállalkozóként vezetünk projektet, mindannyiunk életében előbb vagy utóbb eljön az a pillanat, amikor feletteseink, megbízóink, kenyéradó gazdáink olyanra akarnak rávenni (mindegy, hogy tudatosan vagy tájékozatlanságból) bennünket, amely nemcsak az igazságérzetünket és a lelkiismeretünket bántja, de esetleg még törvénybe ütköző is.

Kép: pixabay.com

 Mit tehet ilyenkor egy jóérzésű projektvezető, aki szeretne a lelkiismerete és a szabályok/törvények szerint élni és dolgozni? Legyen nagyon-nagyon résen, mert pengeélen táncol.

Összegyűjtöttem néhány tippet, hátha hasznára lesz valakinek. Ha csak egy pillanat idejére is, de feltámad lelkünkben a gyanú, hogy nem egészen tiszta jogilag a projektünk háttere,

• azonnal konzultáljunk a cég jogászával és ennek az eredményéről készítsünk írásos feljegyzést,
• ha erre nincs lehetőségünk, konzultáljunk jogász vagy jogban jártas ismerőssel, esetleg nézzük meg, hogy a helyi önkormányzatnál milyen lehetőségek vannak ingyenes jogi tanácsadás igénybe vételére,
• nézzünk szét a neten, hasonló téma után kutatva,
• munkavállalóként haladéktalanul jelezzük írásban a közvetlen felettesünknek (jó, ha ilyenkor már van egy jogvélemény is a kezünkben) és kérjünk állásfoglalást,
• ha ez nem vezet eredményre, küldjük el az addigi levelezést az olvasás visszajelzésével együtt írásban a cég vezetőségének valamint a projekt szponzornak, és kérjük írásbeli állásfoglalásukat a projekt további sorsát illetően,
• ilyen témájú, jellegű email-es levelezésnél célszerű bekapcsolni az olvasás automatikus visszajelzését, hogy szükség esetén bizonyítani tudjuk, a címzett nemcsak megkapta, de el is olvasta az email-t; postai levél esetében pedig úgy adjuk fel, hogy tudjuk bizonyítani, a címzett átvette a küldeményt,
• megbízott (szerződéses) projektvezetőként jelezzük írásban a szerződés szerinti kapcsolattartónak és a projekt szponzorának a problémát, és ebben az esetben is kérjük írásban az állásfoglalásukat a projekt további teendőit illetően.

Amíg a vezetői, szponzori állásfoglalás megérkezésére várunk, célszerű a projekt tevékenységet felfüggeszteni és erről tájékoztatni az érintetteket (szponzort, megbízót, szerződéses kapcsolattartót, PIB-et (projekt irányító bizottságot), közvetlen felettest).

Mivel ezekben az esetekben valószínűleg bírósági eljárás indul, ezért mindig gondoskodjunk arról időben, hogy

• a jóhiszeműségünk,
• az, hogy körültekintően és a legjobb (szak)tudásunk szerint jártunk el,
• munkáltatói, megbízói vagy szponzori utasításra cselekedtünk,
• valamint időben eleget tettünk a tájékoztatási kötelezettségünknek

jogilag a bírósági tárgyalás során egyértelműen bizonyítható legyen.

Kérdezni tudni kell

Egy hosszú, ám annál munkásabb időszak után jöjjön egy kis projekt kommunikációs téma, annak is egyik izgalmas ága: a kérdés-felelet játék. Bizony, egy jó projektvezetőben minimum Sherlock Holmes veszett el, ha arról van szó, hogy kérdezni kell. Egy dolog, hogy munkánk kötelező velejárója a kérdezz-felelek, hogy haladni tudjunk és mindig képben legyünk a témánkat illetően, de nem mindegy, hogy hogyan, mit, mikor és kitől kérdezünk, és az sem, hogy a válaszokból milyen következtetéseket vonunk le.

Kép: pixabay.com

Összegyűjtöttem a teljesség igénye nélkül néhány, a gyakorlatban már bevált módszert:

• merjünk kérdezni, ne érezzük kínosan magunkat, ha valamit nem tudunk vagy értünk. A többiek sem értik, csak ők nem mernek kérdezni. J
•  addig kérdezzünk, amíg vannak homályos pontok, amíg minden apró kis részlet a helyére nem kerül,
•  legyünk provokatívak, tegyünk fel bátran provokatív szakmai kérdéseket a projekt szereplőinek, ha úgy érezzük vagy gyanítjuk, hogy valamit el akarnak hallgatni előlünk, de a magánszférát tartsuk tiszteletben,
• kitérő válasz esetén ismételjük meg a kérdést és kérjük meg a válaszadót, hogy a kérdésünkre válaszoljon,
•  ha több, eltérő vélemény van a birtokunkban, minden illetékest hívjunk össze és ott, egymás előtt válaszoltassuk meg velük a kérdéseinket, így mindenkinek lehetősége lesz egyetérteni, pontosítani vagy cáfolni a másik állítását, véleményét,
• ha egy árnyalatnyit is úgy érezzük, hogy nem teljesen értettük meg a másikat, azonnal kérdezzünk vissza és kérjünk megerősítést vagy pontosítást, 
• az előző ponthoz kapcsolódik, hogy kérdésekkel bizonyosodjunk meg arról, a projekt team minden tagja ugyanazt és ugyanúgy érti egy adott témában,
• ha bármikor úgy érezzük, hogy egy projekt tag arra a kérdésünkre, hogy érti és meg tudja oldani a feladatot, bizonytalan igennel válaszol, mondassuk el vele lépésről lépésre a problémát és a megoldás menetét. Így meggyőződhetünk arról, hogy valóban megértette, mi a probléma és tudja, mit kell tenni a megoldás érdekében.
• ha azt látjuk, hogy projekt megbeszélésen valaki csak hallgat, „beleolvad” a tömegbe, a telefonjával babrál, kérdezzük név szerint őt,
• az előző ponthoz megjegyzés: a téma jellegétől függően javasolt lehet a négyszemközti beszélgetés is, mert lehet, hogy a kolléga a véleményét-válaszát a többiek előtt nem szívesen mondja el,
• a téma minden érintettjét kérdezzük meg, ne elégedjünk meg a hangadók véleményével,
• nem mindegy, hogy egy adott helyzetben nyitott vagy zárt kérdést teszünk fel. A kettő között az a különbség, hogy a zárt kérdésre egy-két szóval is lehet válaszolni, legtöbbször elég igennel vagy nemmel. A nyitott kérdésre ezzel szemben mindig „kifejtős” választ kell, illik adni. Például zárt kérdés: Kész vagy a heti jelentéseddel? Ezzel szemben a nyitott kérdés: Miért nem vagy még kész a heti jelentéseddel? Mi a probléma?
• lehetőség szerint kerüljük az üres, céltalan, időkitöltő, fecsegős kérdezősködést,
• egy probléma felgöngyölítésében célirányos, egymásra épülő kérdéseket tegyünk fel, ezzel fel tudjuk gyorsítani az ok(ok) feltárását és a megoldási irány megtalálását.

Végül: a válaszokról (főleg, ha nyomozói munkát is igényelt a felderítése) mindig készítsünk emlékeztetőt, és küldjük körbe az érintetteknek, mert a szó elszáll, az írás megmarad.

A kérdés feltevése és a felelet értelmezése során pedig bátran hagyatkozzunk a józan paraszti eszünkre, mert abból baj nem lehet. J

Számok a szponzor meggyőzéséhez (2. rész) - mi legyen a hosszú lejárattal

Ma tovább boncolgatom a vállalati és azon belül a projekt pénzügyek idegborzoló témakörét. Előző bejegyzésemben (Számok a szponzor meggyőzéséhez - első rész)  körbejártam az egy év múlva megtérülő befektetések (projektek) jelenértékének kiszámítását. De vannak azért ennél hosszabb futamidejű alkotásaink is. Ezek esetében mit tudunk tenni? Hogy nézhet ki a hosszú lejáratú beruházások (eszközök) értékelése?

Kép: pixabay.com

Nézzünk példát három eltérő  futamidejű projektre, vagyis mához egy, kettő és öt évre szeretnénk a projektet befejezni és az elkészült terméket (például irodaépületet) 40.000.000.-Ft-ért értékesíteni. Ehhez az előző blog bejegyzésben leírt képletet használjuk pici módosítással, hiszen az elv most is ugyanaz, de nemcsak egy éves esedékességet fogunk vizsgálni, hanem kétéveset és ötéveset is.

Az egy év múlva esedékes beruházásom mai jelenértékét röviden és egyszerűen így számítjuk ki:

Ha a jövő évben el tudom adni az irodaházat, akkor az esedékes vételárat elosztom 1,(idejön a tizedesvessző után a hasonló befektetést ígérő értékpapír hozamának a százaléka, pl. 05, ha 5%-os a kamat).

PV(1) = 40.000.000/1,05 = 38.095.240.- Ft

És mindez hogyan néz ki két évre vetítve? Tehát, ha nem jövőre hanem csak két év múlva tudom eladni az irodaházat, mert akkor leszek kész vele? A második évben esedékes összeget (a reménybeli bevételemet) elosztom 1,(idejön a tizedesvessző után a hasonló kockázatú kétéves befektetés éves kamata) és mindezt a négyzetre kell emelni (vagyis önmagával megszorozni).

PV(2) = 40.000.000/(1,05)² = 36.363.636.-Ft

Lehet ezt tovább fokozni, kitekinteni egészen a távoli jövőbe, a lényeg, hogy az osztót mindig arra a hatványra kell majd emelnem, amelyik évben a bevételem esedékes lesz. Például így fog kinézni a jelenértékem, ha csak az ötödik évben tudom eladni az irodát: 

PV(5)=40.000.000/(1,05) ⁵= 31.250.000.-Ft

Ha pedig olyan beruházásom van, amely minden évben bevételt fog nekem majd csöpögtetni (például nem eladok valamit, hanem bérbe adok) és ennek kell az összegzett jelenértékét bemutatnom a szponzoromnak (hogy meggyőzzem, tuti jó befektetés lesz ez most neki), akkor nagyon egyszerű a dolgom: a bérleti futamidő minden évére kiszámítom az előző módszerrel az adott évi jelenértéket és szép sorban összeadom őket. Ez lesz a pénzáramlások diszkontált értéke, vagyis a DCF = discounted cash flow).

        

A nettó jelenértéket is hasonlóképpen számítom ki, hiszen kiindulása a jelenérték, képlete pedig: az előző pontokban kiszámított Jelenértékekből (PV) kivonom a ráfordítások összegét (anyagköltség, bérköltség, rezsiköltség, vásárlási ár stb.).

Tegyük fel, hogy a ráfordítások teljes összege 32.000.000.-Ft.

Nézzük meg, hogy a kétéves és az ötéves futamidejű projekteknek mekkora a nettó jelenértéke (feltételezve, hogy a ráfordítás ugyanannyi marad, bár ez a valóságban ritkán van így J, inkább az idővel arányosan növekszik ):

NPV (2) = 36.363.636 – 32.000.000 = 4.363.636.- Ft

NPV (5) = 31.250.000 - 32.000.000 = - 750 000.- Ft (NEGATÍV!!!)

Az előző blog bejegyzésemben két befektetési szabályt mutattam be, amelyre nagyon érzékenyen figyelnek a kis- és nagybefektetők, tehát a projektünk szponzorai is.

• Azok a beruházások, projektek rendben vannak és támogathatóak, amelyeknek a NPV-je pozitív.
• Fogadjuk el azokat a beruházásokat, projekteket, amelyeknek az ígért hozama (megtérülési rátája) magasabb, mint a hasonló kockázatú és futamidejű értékpapíroké.

Ebben a példánkban az öt éves futamidejű projektnél az első szabály sérül, mert a nettó jelenértéke negatív lesz, így valószínűleg ezzel a futamidővel és ezekkel a tervszámokkal a szponzor nem fogja elfogadni.

Folytatjuk. J

Számok a szponzor meggyőzéséhez (első rész)

Az elmúlt hetek laza témái után ismét a számoké lesz a főszerep, mert mai bejegyzésemben tovább boncolgatom a projekt pénzügyek kérdését. Korábban már írtam egy rövidke bejegyzést A számok bűveletéről, és akkor azt ígértem, hogy folytatása következik. Az ígéretet pedig illik betartani. 

Kép: pixabay.com

Nézzünk néhány alapfogalmat, amelyet bizonyára sokszor hallottatok már. Ezekre a projektek tervezése során szükségünk lesz. Főleg azokban az esetekben, amikor mástól várjuk a finanszírozását (pl. egy másik piaci szereplő, az állam, az unió, egy hitelintézet). Ezek a számok egészen biztosan érdekelni fogják a leendő szponzorokat, bár kétségtelen, hogy saját finanszírozású (saját cég vagy magánszemélyként a család) befektetések esetében is hasznosak lehetnek.  

Jelenérték (Present Value=PV): kiszámításakor azt vizsgálom, hogy ha jövőre szeretnék egy általam fejlesztendő berendezést 4 millió forintért eladni, akkor annak mennyi lehet ma az értéke. Mennyit ér számomra a mai napon a jövőre esedékes 4 millió forint. Vajon többet ér, mint a tervezett összes ráfordításom (anyagköltség, bérköltség, rezsiköltség stb.)? Megéri az egészbe belevágni? 
Ehhez összehasonlításként a beruházásommal nagyjából megegyező kockázatú értékpapír hozamot szoktunk alapul venni. Például: ha a beruházásom kevésbé kockázatos, akkor a biztonságos állampapírok piacán keresgélek hasonló futamidejű befektetést. Ha nagyon kockázatos (mert pl. nanotechnológiával foglalkozom) akkor a kockázatos, de magasabb hozamot ígérő értékapírok piacán keresgélek azonos futamidőt alapul véve összehasonlításként. 
Van egy rossz hírem: az 1 év múlva esedékes 4 millió forintomnak egészen biztosan kisebb a mai napra vetített jelenértéke, mint 4 millió forint. És annál kisebb, minél kockázatosabb az, amibe belevágtam. Miért? Mert az egy év múlva esedékes 4 millió forint az időközben eltelt egy évben kapott kamatokat is tartalmazni fogja, ezért a jelenérték számításához minden esetben csökkentenem (diszkontálnom) kell a jövőre esedékes összeget ezekkel. 
A fenti példánknál maradva mivel egy kevésbé kockázatos piacon dolgozunk, ezért összehasonlítási alapként az egyéves futamidejű állampapírok hozamát fogjuk venni, ami legyen most 5%.

A jövő évben esedékes 4.000.000 forint jelenértékének számítási képlete a fenti adatokkal így néz ki:

PV (jelenérték) = diszkonttényező x 4.000.000 = 1/(1+0,5) x 4.000.000 = 4.000.000/1,05 = 3.809.524

Röviden és egyszerűen a számítási képlet: a jövőre esedékes összeget elosztom 1,(idejön a tizedesvessző után a hasonló befektetést ígérő hozam százaléka, pl. 05).

A kapott összeg alapján láthatjuk, hogy a jelenérték tényleg kevesebbre fog kijönni. 

Nettó jelenérték (Net Present Value=NPV): kiszámításakor arra vagyok kíváncsi, hogy mennyi lesz a hasznom a beruházásomon, ezért az előző pontban kiszámított Jelenértékből (PV) kivonom a ráfordítások összegét (anyagköltség, bérköltség, rezsiköltség, vásárlási ár stb.). Esetünkben ezeket 3.450.000 forintra terveztük.

A fenti példánk számainál maradva:

NPV (nettó jelenérték) = 3.809.524 – 3.450.000 = 359.524, mivel pozitív számot kaptunk eredményül, ezért némi hasznot tudunk majd realizálni a beruházásunkon, érdemes lesz tehát belevágni. Ha a kapott szám 0 vagy negatív lenne, erősen gondolkodjunk el azon, vajon tényleg kell az a beruházás nekünk? 
Lehetnek olyan esetek is, amikor a döntést nem pénzügyi alapon kell vagy lehet meghozni, például törvényi kötelezettségnek kell eleget tennünk vagy korszerűsítésbe vágunk bele. Ezeknél nehéz lenne hasznot realizálni, mert nem keletkezik eladási ár. Meg kell csinálni, és kész. Bár kétségtelen, hogy a korszerűsítési beruházásoknak van közvetett haszna, de az majd egy másik bejegyzés témája lesz.

Megtérülési ráta, vagyis ígért hozam: a realizálandó profit és az induló befektetés aránya. A fenti példa számainál maradva ez is egyszerűen kiszámítható:

Hozam=realizálandó profit/befektetés költségei = (4.000.000 – 3.450.000)/3.450.000=550.000/3.450.000=0,16 vagyis 16%.

Mivel a példa számai alapján a berendezés előállítása és értékesítése magasabb hozamot ígér a szponzorom számára, mint a hasonló kockázatot jelentő éves futamidejű állampapír kamata (amelyet a jelenérték számításnál is használtunk), megéri elindítani és szponzorálni a beruházást, mert: 5%<16%.

A fentiek alapján a jelenérték téma egyszerűnek tűnhet, de van ám itt is egy-két megfontolandó kockázat :

• Az egyik ilyen, hogy a jövőbeli vételár általában csak előrejelzés, a piackutatások alapján nagy valószínűséggel ennyiért megvehetik, de nem biztos. És ez lényeges: nincs pecsétes szerződésem róla. Most még csak tervezem, hogy belevágok és próbálok ehhez az egészhez pénzt szerezni. De a befektetők - úgy általában - meglehetősen kockázatkerülők és szeretnek tutira menni ha pénzről van szó, ezért inkább a kevésbé kockázatos állampapírt fogják megvásárolni 3.809.524 forintért, mint az én "talán elkészül majd valahogy, és talán meg is veszi valaki" beruházásomat, mert állampapír esetén a hozamot egészen biztosan megkapják. Ezért, hogy vonzóvá tegyem a beruházásom a vevők körében, valószínűleg lejjebb kell majd mennem az eladási árral, ez viszont csökkentheti a realizálható hasznot, főleg, ha a ráfordításaimat (költségeimet) nem tudom csökkenteni…  
• A másik, amire nem árt figyelni, - főleg, ha valakit a zsebében kotorászva győzködünk -, hogy minél kockázatosabb egy piac, a befektetései annál nagyobb hozamot ígérnek. Tehát, amikor diszkontáljuk jövőbeli projekt termékünk értékét, olyan befektetést válasszunk összehasonlításként, amely hasonlóan kockázatos, mint a mi beruházásunk, mert így fogunk a kockázatokat is összehasonlítva reálisabb megtérülési rátát (ígért hozamot) kapni. És talán a szponzort is sikerül majd meggyőzni, hogy inkább a mi projektünkre adjon pénzt...

Folytatjuk. 

Mai tippem a stressz ellen: kertészkedjünk

Május közepe van, a természet ontja szebbnél-szebb virágait, tele van erdő és mező friss, erőtől duzzadó energiával. 

Kép: pixabay.com

Stresszes projektvezetői létünk egyik lazítási és energetizáló forrása lehet, ha szabadidőnkben (már ha van ilyen egyáltalán) kertészkedésre adjuk a fejünket: kiskertet művelünk, erkélyládába ültetünk tavaszi virágokat vagy csak az irodánk cserepes növényeit tesszük át friss földbe és egy számmal nagyobb cserépbe. A neten, kertészeti árudákban és barkács szaküzletekben számos növényt és jobbnál-jobb ötleteket találunk kiskertünk, erkélyünk, lakásunk szépítésére. 
Két tipp, amely nálam bevált az erkélyre ültetett növények esetében:

• keleti vagy nyugati fekvésű ablakba-erkélyre tegyük a futó, és déli fekvésű ablakba-erkélyre a hagyományos kerti muskátlit, naponta 1-2 alkalommal öntözzük és legalább hetente tápoldatozzuk őket,
• az erkélyládába, dézsába ültetéskor a virágok földjébe bele állítok egy előzőleg több helyen kifúrt, kiürült műanyag ásványvizes palackot is (nyakával felfelé és úgy, hogy csak a kupak része látszódjon ki a földből).  Miután beültettem a növényeket, a palackot teletöltöm vízzel és rácsavarom a kupakját (ez fontos, különben a víz elpárolog). A növények kedvükre "ihatnak" a palack föld alatti részéből, mert a fúrt lyukakon keresztül elegendő vízpótlást kapnak a gyökereik.

Ezt a szöszmötölős, agykiürítős, idegszál kisimítós tevékenységet végezhetjük egyedül vagy kalákában a többi, szintén stresszkezelt kollégával vagy családtaggal együtt.

Legyen napfényes, kertészkedős szép napunk. 

A projekt könyvtára

Ez alatt természetesen nem egy több száz éves, értékes régi könyvekkel, kódexekkel telezsúfolt, patinás, ódon könyvtárra gondoltam… Pedig ott érzeném csak igazán jól  magam. J

Kép: alphacoders.com

Helyette sokkal inkább arra az elektronikus vagy papíralapú dossziés megoldásra, amelyben minden érintett számára jól elérhetővé és visszakereshetővé válnak a projekt teljes életciklusa alatt az elkészített anyagok (levelek, ajánlatok, szerződések, jegyzőkönyvek, emlékeztetők, teljesítésigazolások, számlamásolatok, forráskódok, tervrajzok stb.).

Ha kis céget vezetünk és a projektünkben jószerével csak papír alapú dokumentumok keletkeznek, akkor elegendő műanyag vagy karton dossziékban tárolni ezeket az anyagokat a cégben kialakult irattárolási rendnek megfelelően (például téma szerint évenként lefűzve: számlák, szerződések stb.).

Azonban, ha többnyire elektronikus úton (word, excel, tervező, pénzügyi vagy számviteli alkalmazások) készülnek ezek a dokumentumok, elengedhetetlen, hogy rendet vágjunk az elektronikus dzsungelben.

Az első és legfontosabb szabály, hogy hozzunk létre a projektnek egy könyvtárat a gépünkön vagy a hálózaton - ez utóbbi esetben mások is elérhetik és dolgozhatnak az anyagokon a hatékonyság jegyében, persze egyik kicsi vesszőparipámra, az adatbiztonságra, ilyenkor sem árt figyelni - és nevezzük el lehetőleg úgy, hogy minden érintett ráismerjen. Ez akkor lesz majd igen hasznos, ha ugyanaz a csapat több projekten is dolgozik párhuzamosan és nem kell a semmitmondó könyvtár nevek között kutakodni, hogy az égetően sürgős anyagot vajon melyikben találja.

Nos, létrejött a projekt könyvtára, ráadásul normális nevet kapott, vagyis állnak a „falak”. De ez még nem elég, hiszen kellenek „polcok” is, amelyeken majd a virtuális„könyveket” tároljuk. Ezen a ponton többféle, ízlésünknek és szokásunknak megfelelő megoldást választhatunk, én hármat említek meg:

• a projekt életciklusának (Projektek életciklusa) megfelelő elnevezésekkel hozzunk létre alkönyvtárakat vagy dossziékat, és azokba mentsük el a témának megfelelő dokumentumokat. Például az igények összegyűjtésével és specifikálásával kapcsolatos levelezéseket, anyagokat, jegyzőkönyveket az Igényfelmérés alkönyvtárba mentjük majd, a projekt zárásával kapcsolatos anyagok (például a teljesítésigazolások) pedig a Projekt zárása alkönyvtárba kerülnek.
• a másik lehetőséget nagyobb projektek esetében alkalmazzák, ahol munkacsoportok dolgoznak a projekten. Ilyenkor a kialakult munkacsoportok részére hozzuk létre az alkönyvtárakat és azon belül szükség szerint készítsünk további alábontást, részletezést. Például az Üzleti munkacsoport alkönyvtárába az igényfelméréssel, ügyfél kommunikációval, képernyőtervekkel stb.  kapcsolatos anyagok kerülnek majd.
• icurka-picurka projektek esetében pedig nem is kell ez a nagy hókusz-pókusz: az ember fia vagy lánya a keletkezett dokumentumokat – mert általában készül több munkaanyag változat is, mire sikerül elérnünk a végleges formát - elmenti a téma szerinti alkönyvtárba (igények, ajánlatok, szerződések, teljesítés stb.). Vagy csinálhatja azt is, hogy mindent a projekt könyvtárban tárol és csak a végleges anyagokat teszi egy „Végleges” alkönyvtárba. Esetleg ezt a logikát megfordítva a munkaanyagokat tárolja egy „Munkaanyagok” alkönyvtárban és a végleges anyagokat meghagyja a projekt főkönyvtárában, hogy rögtön láthatóak legyenek.

Mindenesetre bármelyik módszert, felosztást is választjuk, három dologról ne felejtkezzünk el, mert később nagyon bánni fogjuk:

• az archiválásról (Archiválás),
• arról, hogy mindig jól beazonosítható módon, elkülönítetten tároljuk a munka- és a végleges anyagokat,
• az aláírt dokumentumokról pedig mindig készítsünk pdf változatot és azt is mentsük el a projekt végleges anyagokat tartalmazó könyvtárába a számítógépünkön.

Végül, de nem utolsó sorban: a számítógépünk teljes adattartalmát célszerű időről-időre lementeni, mert Murphy mestertől tudjuk, hogy ami elromolhat, az el is romlik, és neki mindig igaza van. Ha pedig valamiről bebizonyosodna, hogy mégsem volt igaza, akkor az lesz a kivétel, tehát megint csak igaza lett az öreg mesternek, mert a kivétel erősíti a szabályt.

Archiválás

Minden projekt életében előbb vagy utóbb bekövetkezik a zárás pillanata: ez lehet határidőre és a megadott költségkereten belül; lehet időbeli csúszással vagy költségkeret túllépéssel; de lehet sikertelen is, mert egyáltalán nem tudtuk elérni a projekt célokat vagy az igénylő meggondolta magát, ezért menet közben felfüggesztették a projektet. Mindenesetre a zárás, legyen bármilyen is, magában hordozza a keletkezett elektronikus vagy papír alapú dokumentumok, anyagok archiválásának kötelezettségét. Melyek lehetnek ezek? Levelezés, szerződések, ajánlatok, megrendelések, tervdokumentumok, fotók, forráskódok, CD vagy DVD lemezek, prototípusok, emlékeztetők, jegyzőkönyvek stb.

Kép: pixabay.com

Amikor archiválásról beszélünk, több dolgot kell szem előtt tartanunk.

Az egyik nagyon fontos tényező a megőrzési idő. Amennyiben jogszabályi kötelezettség (pl. adóhatóság, felügyeleti szerv esetleg uniós ellenőrzés) alá esik az elkészített anyag, minden esetben a megőrzési idő végéig biztosítani kell az elérhetőségét, sértetlenségét és bemutathatóságát.

A másik fontos szempont a tárolás alatti azonosíthatóság, vagyis biztosítanunk kell, hogy az elkészült és archiválásra küldött anyagok a megőrzési idő alatt mindig pontosan beazonosíthatóak, visszakereshetőek legyenek, ezért nem árt, ha archiválás előtt leltári jegyzékbe vesszük őket.

A harmadik szempont a selejtezés: mivel a tárolási kapacitás akár hely, akár anyagi szempontból általában korlátozott, ezért a megőrzési idő elteltével célszerű ezeket az anyagokat az előírás szerint megsemmisíteni.

Papír alapú vagy más fizikai formában elkészített anyagokat tűzbiztos, száraz, zárható helyen (szekrény, páncélszekrény, irattár, raktár) kell tárolni és biztosítani kell, hogy csak az illetékes, arra jogosult személyek férjenek hozzá. Ez érvényes a megsemmisítésükre is, különös tekintettel azokra az esetekre, amikor adatvédelmi szempontból érzékeny adatokat tartalmaznak a dossziék.

Elektronikus formában elkészült anyagokat (forráskódok, tervrajzok stb.) célszerű egyrészről a szerver archív könyvtárában a megfelelő projekt vagy ügyfél alkönyvtárban tárolni, másrészről nem árt az archív alkönyvtár tartalmát CD/DVD-re kiírni és azt biztonságos, zárt helyen tárolni. Az igazán fontos, lényeges dokumentumokról – amennyiben ez lehetőséges – nyomtatott verziót is készítsünk és zárjuk el a többi dokumentummal együtt a megfelelő helyre. 

A csak elektronikus formában tárolt anyagok esetében ne felejtsük el az archív CD/DVD-re ráírni, hogy milyen alkalmazással és annak melyik verziójával készültek, mert 5-10 év múlva is meg kell tudnunk nyitni ezeket a file-kat és be kell mutatni az anyagokat egy ellenőrzés vagy audit esetén. Nem árt, ha erre is felkészülünk.

Nagyon lényeges és erre több helyen is utaltam, hogy az archiválásnál, tárolásnál és selejtezésnél is kötelező az adatvédelmi törvények betartása. Érzékeny adatok nem kerülhetnek illetéktelen személyek kezébe.

Változáskezelés

Futó projektek igen nagy százalékának bukását okozhatja - és az esetek döntő többségében okozza is - a nem megfelelő változáskezelés vagy változásmenedzsment.

Kép: pixabay.com

Nézzük meg részletesebben, mit értünk ez alatt. Minden projekt azzal indul, hogy jól vagy rosszul, de megfogalmazzuk az elképzeléseinket (erről bővebben ebben a bejegyzésben írtam: Színes buborékok), amelyeket a projekt életciklusa alatt megvalósítunk vagy próbálunk megvalósítani a rendelkezésünkre álló erőforrásokkal az elfogadott határidőre.

De mi van akkor, ha rosszul fogalmaztuk meg az igényünket és kihagytunk belőle egyébként számunkra fontos részeket, funkciókat, feltételeket. Akkor egészen biztosan találkozni fogunk a változáskezeléssel, mert ezeket a menet közben megjelenő új kéréseket valahogy mégiscsak bele szeretnénk, bele kellene tuszkolni a végeredménybe.

Azonban ha jól fogalmaztuk meg indulásnál az elképzeléseinket és kellően körültekintőek voltunk, még akkor sem ülhetünk elégedetten a babérjainkon lábat lógatva, mert a sors kezében mindig ott van pár gáncsolófa pusztán az élvezet kedvéért… Például ilyen lehet egy nem várt jogszabályváltozás vagy vis maior helyzet. 

Ezekben az esetekben akaratunk ellenére szintén belecsöppenhetünk a változáskezelés ingoványába. Akkor pedig már jobb előre felkészülni a ránk váró kihívásokra... A neten keresgélve az angol nyelvű szakirodalomban change management címszó alatt találjuk a témát; a változás igényeket, kéréseket pedig gyakran CR-ként (change request) emlegetik itthon is céges környezetben.

Néhány tipp, hogy a menet közben beeső ilyen-olyan kéréseket hogyan tudjuk kezelni, menedzselni.

• Az első és legfontosabb, hogy az aktuálisan futó projektbe csak akkor fogadjuk be új kérést, módosítási igényt, ha feltétlenül szükséges (pl. új jogszabály lépett hatályba). Ilyen esetben természetesen ne felejtsünk el plusz erőforrást szerezni (ember és pénz) és az igénylővel/szponzorral egyeztessük azt is, hogy nagy valószínűséggel csúszni fog a határidő, ezért adjunk javaslatot az új véghatáridőre és fogadtassuk el írásban az igénylővel/szponzorral.
• Minden menet közben beeső kérést vizsgáljunk meg, elképzelhető, hogy plusz munka valamint határidő módosítás nélkül is be tudjuk fogadni a futó projektbe. Ebből a szempontból legyünk rugalmasak. De nagyon fontos itt is megemlíteni, hogy minden módosítást, például esetünkben a scope változtatását is az új kéréssel, csak és kizárólag a megrendelő/igénylő/szponzor írásbeli jóváhagyó, beleegyező levele után tehetünk meg.
• Fontos: minden futó projektet érintő változás esetén térképezzük fel alaposan az esetleges új függőségeket és kockázatokat is,  nehogy belefussunk abba a hibába, hogy rábólintunk a scope módosítására és ezzel sokkal nagyobb feladatot rántunk magunkra a függőség miatt, mint azt eredetileg gondoltuk.
• Az első besomfordáló igény felmerülésekor üljünk le az igénylővel/szponzorral és beszéljük át újra a teljes projekt scope-ot lépésről-lépésre, mert lehet, hogy bujkál még néhány módosítási ötlet a buksikban. Ezeket összegyűjtve - ha az erőforrások ezt lehetővé teszik akár párhuzamosan is - indíthatunk egy projekt2-t (egy második release-t).
• Ha lehetőség van rá (igénylővel/szponzorral egyeztetve) fejezzük be az eredeti határidőre a futó projektet és utána indítsunk egy következőt az időközben keletkezett új igényre/igényekre. Ez általában akkor célszerű, ha a rendelkezésre álló erőforrások (kevés ember, kevés pénz) nem teszik lehetővé, hogy két projektet párhuzamosan kezeljünk.
• Amennyiben az új igény többletmunkával jár és az igénylő/szponzor nem biztosítja a szükséges plusz erőforrást (pl. pénz), határozottan utasítsuk vissza az igény befogadását. A projekt határidőre és elfogadott költségkeretre történő befejezése ugyanis a projektvezető felelőssége.
• Ugyanez igaz a határidőcsúszásra is: minden új igény befogadása potenciálisan magában hordozza a részleges és véghatáridő csúszását. Ha ezt az igénylő vagy szponzor nem fogadja el, szintén utasítsuk vissza a befogadást a fenti indok alapján.

Futó projektek esetében minden felmerülő új igényről, kérésről mindig írásban kommunikáljunk a megbízóval/igénylővel/szponzorral és szintén írásban állapodjunk meg a plusz erőforrások biztosításáról, valamint az esetleges határidő módosításról is. Csak akkor fogadjunk be új igényt, ha arra a megbízó/igénylő/szponzor rábólintott és a fenti módosításokat (erőforrás, határidő) írásban is elfogadta.

Ne felejtsük el a projekt dokumentációt valamint az ütemtervet is módosítani és a szükséges mértékben frissíteni.

A pótolhatatlan

Pótolhatatlan ember nincs. – szokták mondani, de ezt cáfolnom kell. Minden projekt és projektvezető életében eljön az a pillanat, amikor találkozik a pótolhatatlan emberrel. 

Kép: pixabay.com

Néhány példa az életből:

* mert a projektben az erőforrások tervezésénél alul kalkuláltunk (Á, legyintünk, egy fejlesztő is elég erre a munkára, már így is elég magas a bérköltség!),

*a kulcspozícióban lévő emberek esetében cégen belül egyébként sem megoldott a helyettesítés, ezért ha az egyik valami miatt kiesik, nincs, aki helyettesítse, sokszor tetemes határidőcsúszást okozva ezzel,

*egy ember kezében összpontosul a szaktudás, ezért versenyhelyzetben van a munkaerő piacon (vele együtt a vevőinket is elviheti a konkurencia),

*a rosszul beütemezett vagy menedzselt projekt miatt a tesztelők vagy fejlesztők kritikus időhiányba kerülnek, ezért szó szerint éjjel-nappal dolgoznak, és határidő előtt kidőlnek.

Mit tehetünk, hogy ezeket elkerüljük és lehetőség szerint soha ne ismerjük meg a pótolhatatlan embert? Néhány ötlet a teljesség igénye nélkül:

• projektben a szükséges erőforrásokat jól mérjük fel és törekedjünk arra, hogy szervezeten belül meg is kapjuk őket az adott feladat elvégzésére,
• a vállalatnál és a projekten belül is a kulcspozícióban lévő kollégáknak legyen helyettese (például, ha elmegy szabadságra a szponzor, legyen aki helyette is tud dönteni, vagy biztosítsa, hogy folyamatosan elérhető lesz a projektvezető számára),
• lehetőség szerint ne hagyjuk, hogy egy embertől függjenek a kulcs vevőink, mert csak ő tartja velük a kapcsolatot, csak ő ért a témához, csak őt küldjük továbbképzésre, mindig őt keresik minden problémájukkal stb.,
• kerüljük el, hogy a vállalat drága pénzén a konkurenciának képezzünk embereket.

És ha Murphy mégis berepül a nyitott ablakon át a levesünkbe, kezében lobogtatva a törvénykönyve idevágó passzusát?

Azon túl, hogy szánjuk, bánjuk és eső után köpönyeg, túl sok mindent nem tehetünk. Inkább törekedjünk a megelőzésre vagy megpróbálkozhatunk még az alábbi ötletek bevetésével is:

• a fentiek mellett célszerű a szerződések megkötésénél is gondolni ezekre a vis maior helyzetekre (betegség, baleset, elcsábított munkaerő stb.),
• legyen a dolgozói munkaszerződésben megfelelő passzus a konkurenciához csábítás kezelésére és az ilyen esetekre vonatkozó üzleti titoktartásra (mikor és milyen feltételekkel mehet át, tilalmi időszak stb.),
• legyenek tanulmányi szerződéseink azokkal a kollégákkal, akiket továbbképzésre küldtünk,
• a vállalkozói szerződéseinkbe tegyük bele, hogy szükség esetén alvállalkozót is bevonhatunk (ha a saját munkavállalóink valami miatt kiesnek),
• alkalmazzunk diákmunkásokat vagy családtagot az egyszerűbb munkákra, amelyekben rögtön "bevethetők",
• kölcsönözzünk vagy béreljünk munkaerőt (pl. fejlesztők, tesztelők stb.),

és végül, de nem utolsó sorban, nem ördögtől való ötlet bevonni a konkurenciát (például alvállalkozóként) vagy ajánlani őket magunk helyett (megtörtént eset, hogy viszonozták J) ha már minden kötél szakad.

Beszerzések menedzselése

Miért is kell nekünk a beszerzéseinket menedzselni? Nem kötelező, de azért nem árt, ha vigyázó tekintetünket egy projektben belül (legyen az szakmai vagy magánéleti) rajta tartjuk, mert ebben a témakörben is letehet a csintalan sors néhány fekvőrendőrt elénk az autópályára.

Kép: pixabay.com

Hivatalosan a beszerzés menedzsment négy fő részből áll: a beszerzési folyamat megtervezéséből, a beszállító kiválasztásából vagy a tenderezésből, a szerződéskötésből és végül a beszerzési szakasz zárásából.

Nézzük meg, hogy ezek egyenként mit tartalmaznak.

Az első a beszerzési folyamat megtervezése. Célja, hogy átgondoljuk és papírra vessük, mi a beszerzésünk célja; mit várunk el a leendő beszállítótól, mi lesz és mi nem lesz a feladata; milyen beszerzési típusra gondoltunk (pl. tender, vagy csak sima ajánlatkérés udvari beszállítótól esetleg megrendeléssel lehívás meglévő keretszerződés terhére stb.); mi alapján, milyen értékelési szempontok szerint fogjuk a leendő beszállítót kiválasztani (ez tender esetén nagyon lényeges); meghatározhatjuk a potenciális beszállítók körét (például meghívásos, zárt tender esetén) és nevesíthetjük őket a konkrét ajánlatkéréshez. Meg kell határoznunk a beszerzés ütemezését és a projekt ütemtervéhez képest a főbb mérföldköveinket.

Ebben a szakaszban „segédeszközként” használjuk a projekt tervet; az igényspecifikációt; cégünk beszállítói listáját vagy a szerződéstárunkat, amelyben benne van az eddigi beszállítóink értékelése is; az internetet a potenciális szállítók felkutatására; ha már elkészült, akkor a feltérképezett kockázatok dokumentációját; az előzetes költségbecslést; a projektünk témájára vagy a működésünkre vonatkozó jogszabályokat és egyéb törvényi kötelezettségek leírását, valamint nem utolsó sorban a cég vonatkozó utasításait – ha vannak ilyenek.

Második nagy feladatgombócunk a beszállítók kiválasztása vagy a tenderezés. Ez utóbbi ugyanazt jelenti csak sokkal hivatalosabb formában, például uniós finanszírozású projekten esetében kötelező a tender alapú beszállító kiválasztás.

Ebben a szakaszban kilépünk a nagyvilág elé az igényünkkel: ezt és így szeretnénk megvalósítani, nagyjából erre az időpontra. És keressük azt a céget (vagy magánszemélyt), aki az igényleírás alapján a legmeggyőzőbben állítja, hogy az általunk becsült költségkerethez közelítő árfekvéssel meg tudja csinálni, le tudja szállítani a megfelelő határidőre. Több jelentkező esetén az előzőleg meghatározott értékelési szempontok szerint fogunk közülük választani. Ebben a szakaszban kell eldöntenünk azt is, hogy milyen típusú szerződést szeretnénk majd kötni. Három alaptípus van: átalánydíjas/fix áras, költségtérítéses vagy time and material alapú. 

Nézzük meg röviden a három típus előnyeit és hátrányait.

Fix díjas:

• ehhez nagyon jól kell definiálnunk az igényt, mit, hogyan és milyen ütemezéssel szeretnénk, általában ezek a „dobozos” termékek,
• nem megfelelő igény/termék meghatározás esetén a kockázatot mindkét fél viseli (nem azt és úgy adom el, ahogy szeretném, nem azt és úgy veszem meg, amit szeretnék), de a nagyobb kockázat az eladónál van,
• ez a szerződés tartalmazhat engedményeket, akciós árakat, szezonális diszkontot, illetve kapcsolt szolgáltatás értékesítését is, tehát ha jól határoztuk meg, hogy mit szeretnénk, vevőként anyagilag akár még jobban is járhatunk a tervezettnél.

Költségtérítéses:

• projekt ütemterv és teljesítés alapján a vevő kifizeti az eladó felmerült költségeit (plusz az eladó haszonkulcsát), úgymint felhasznált anyagok költsége, szállítási-rakodási költség, utazási költség stb.,
• ez is tartalmazhat engedményeket vagy felárat is, a projekt célok és ütemezés függvényében, például lehet benne kétféle óradíj: normál és sürgősségi feláras,
• a magasabb kockázatot ebben az esetben a vevő viseli.

Time and material alapú:

• ez a típus az előző kettő keveréke, a nagyobb kockázat itt is a vevőnél van,
• a szerződéskötés időpontjában a szerződés teljes végösszegét általában nem tudjuk 100%-ban meghatározni,
• például ilyen a külső szakértő megbízásos alapon történő foglalkoztatása, ha cégen belül nincs megfelelő kompetencia vagy nem áll rendelkezésre a szükséges mennyiségű szabad erőforrás.

Ezek az alaptípusok voltak, de a gyakorlatban előfordulhatnak ezek keverékei is egy szerződésen belül.

A harmadik nagy lépcsőfok a beszerzési folyamatban a szerződéskötés a kiválasztott beszállítóval vagy beszállítókkal, mert egy projekten belül akár több szállítóm is lehet a különböző feladatok elvégzésére.

Nagyon fontos, hogy ezt a szakaszt jogi támogatással végezzük, mert a szerződésnek vannak alaki és tartalmi követelményei. A szerződés mellékleteként mindig csatoljuk a mindkét fél által elfogadott igényspecifikációt és a szintén elfogadott ajánlatot. A szerződésnek tartalmazni kell az elfogadott teljesítési határidőket is, ennek össze kell csengeni a projekt ütemtervével.

Az utolsó szakasz pedig a beszerzési folyamat zárása. Ebben a fázisban a projekt életciklus végén vagyunk, zárjuk, archiváljuk a szerződést és a teljes beszerzési dokumentációt, valamint csatoljuk a projektvezető által készített beszállító értékelést is az anyaghoz.

Ha eddig még nem tettük meg, akkor a keletkezett dokumentumokból (pl. szerződés és mellékletei, beszerzési terv, beszállítói értékelés) az érzékeny adatok törlésével többször felhasználható sablont készíthetünk magunknak. A következő projektben jelentős mennyiségű időt tudunk ezek használatával megspórolni.

Magánemberként a nagyobb beszerzéseink esetében mit tudunk mindebből profitálni? Azt már tudjuk egy előző bejegyzés alapján (Színes buborékok ), hogy mennyire fontos az igényünk alapos körbejárása minden szempontból. Kérdezzük meg az érintettek véleményét is (Kik azok a stakeholderek), és az így összeállt igénylistából kiindulva nézzük meg, ki lehet a beszállítónk, kitől érdemes a terméket vagy szolgáltatást megvásárolni:

• érdeklődjünk barátoknál, ismerősöknél,
• bátran kopogjunk be olyanhoz, akinél látunk hasonló terméket (pl. egy minőségi kerítést, álmaink garázskapuját vagy redőnyét, esetleg egy szépen kivitelezett tetőt vagy egy csodás kertet),
• keresgéljünk az interneten, nagyon sok site-on a véleményüket is megírják az emberek a keresett szolgáltatóról vagy termékről,
• kérjünk be több helyről is előzetes árajánlatot és az alapján próbáljunk meg árat csökkenteni (például gépkocsi vásárlásnál ez jól jöhet) százezreket spórolhatunk meg vagy plusz kiegészítőket alkudhatunk bele az árba.

Határozzuk meg a beszerzési preferenciánkat, miből tudunk, és miből nem akarunk vagy nem lehet engedni, nézzük meg az ár/érték arányt és végül nem árt, ha magánemberként is kötünk szerződést, nagyobb volumenű beszerzések esetén ez célszerű, sőt, vannak esetek, amikor ez jogilag kötelező is.

Mai tippem a stressz ellen: Columbo feladványa

Igen, ma megint eljött a lazítás ideje, amelyre a mögöttünk álló két hosszú, fárasztó nap után nagy szüksége van az emberi szervezetnek. Ezért ma estére egy tréfás nosztalgia feladványt hoztam Nektek, amelyet régen, a Columbo sorozat egyik epizódjában láttam.

Van három kicsi zsákom, mindegyik tele arany tallérokkal. Azonban az egyik zsákban csak hamis tallérok vannak, a másik kettőben pedig csak valódiak. Ismerem a valódi arany tallér súlyát és tudom, hogy a hamis tallér 0,1 grammal nehezebb.

Feladatunk: van egy mérlegem és kizárólag egy mérési lehetőségem annak eldöntésére, hogy melyik zsákban vannak a hamis tallérok.

Columbo megoldását a fotó után mutatom be.

  

Kép: fanpop.com

Nos, Columbo a következőképpen oldotta meg – természetesen a felesége segítségével - a rejtvényt. 

A három zsákot egymás mellé tette. Az elsőből kivett egy tallért, a másodikból kettőt, a harmadikból pedig hármat. Majd mind a hat tallért rátette a mérlegre. Mivel tudta, hogy valódi aranyként mekkora egy tallér súlya, azt beszorozta hattal (1+2+3), így megkapta, hogy mennyi lenne, ha mind a hat tallér valódi aranyból volna. Megnézte, hogy ehhez képest hány tized grammal több a mérlegre tett hat tallér súlya: ha 0,1 grammal, akkor az első zsákban van a hamis arany, mert abból csak egyet vett ki; ha 0,2-vel, akkor a második zsákban van, mert abból kettőt vett ki; ha pedig 0,3 grammal, akkor a harmadik zsákocska van tele hamis arany tallérral.

Elnézve néha a projektjeim során utamba kerülő logikai feladványokat, időnként nekem is jól jönne Columbo felesége … J

A projekt hálójában

Egy projekten belül nagyon sok szálon futnak párhuzamosan az események és projektvezetőként a figyelmünket meg kell osztanunk különféle feladatok, a projekt csapat, valamint derült égből villámcsapásként elénk ugró kisebb-nagyobb akadályok között.

Álmoskönyvünk szerint egy klasszikus projektnek 9 nagy figyelem- és energiahabzsoló életterülete van: folyamatok és tevékenységek integrációja; a projekt hatóköre (célok és nem célok meghatározása); és az alábbiak menedzselése: költség, idő, minőség, HR, kockázatok, kommunikáció és a beszerzés.

Ezek pókhálószerűen kapcsolódnak egymásba, ha valahol megmozdítjuk az egyiket, máris jelez és vele mozdul az egész projekt. Ezért folyamatosan monitorozzuk az eseményeket, mert jobb félni,  mint megijedni. 

Kép: pixabay.com

Ereszkedjünk le a projekt hálójába és nézzük meg közelebbről ezt a kilenc életterületet.

Első a folyamatok és tevékenységek integrációja. Célja a projekten belül a folyamatok és tevékenységek azonosítása/meghatározása, összefüggéseinek feltárása, egységesítése és koordinációja. Ehhez: elkészítjük a PAD-ot (projekt alapító dokumentumot), a projekt tervet, irányítjuk és menedzseljük a megvalósítást, monitorozzuk és mérjük a projekt munkát, elvégezzük a változáskezelést - ha szükséges - és végül zárjuk a projektet. Röviden megfogalmazva, rajta tartjuk a kezünket a projekt ütőerén.

Második nagy terület a projekt hatókörének meghatározása és menedzselése: azoknak a feladatoknak és folyamatoknak, funkcióknak az azonosítása, amelyek a sikerhez szükségesek. Meg kell fogalmazni és az egész életciklus alatt észben kell tartani, hogy melyek a projekt célok és melyek nem azok. Ez ahhoz szükséges, hogy mindkét fél pontosan tudja, mi tartozik bele az elvégzendő, számon kérhető munkába és mi nem. Fontos, hogy a scope nagyon-nagyon világos, tiszta és egyértelmű legyen mindenki számára. Ez az ügyfél elégedettség egyik szükséges feltétele és fokmérője.

Harmadik nagy falatunk az időmenedzsment: mert az idő pénz. Minden projekt egyik fő célkitűzése, hogy a szerződésben megadott határidőre végezzünk, ehhez elengedhetetlen, hogy a teljes életciklus alatt kézben tartsuk az időt. Mit tudunk ennek érdekében tenni? Készítsünk ütemtervet, amelyet szükség szerinti gyakorisággal frissítünk egészen a projekt zárásáig.

Negyedik a sorban a költségmenedzsment: ez adja meg a választ arra a kérdésünkre, hogy „ki fizeti majd a révészt”? Bővebben ebben a bejegyzésben írtam a költségtervezés témáról: Számok bűvöletében Tehát, el kell készítenünk a költségtervet, amelyhez a helyes becslésen át vezet az út. Helyesen becsülni pedig akkor tudunk, ha minimum van egy jó igényleírásunk, vagyis ismerjük ízig-vérig a projekt scope-ot. A felmerülő összes költség becslése alapján elkészítjük a projekt költség tervét, majd elfogadtatjuk a szponzorral a projekt teljes költségvetését. Nagyon fontos, hogy ne hagyjunk ki egyetlen tételt sem, gondoljunk a későbbi üzemeltetési költségekre is. A projekt végéig a költségek alakulását is figyelni, mérni fogjuk.

Ötödik nagy gombócunk a minőségmenedzsment: ebből tudjuk meg, hogy milyen, mennyire rögös út vezet majd el a vevői elégedettséghez. Készítenünk kell egy minőség tervet, ehhez meg kell határoznunk a minőségpolitikát, a minőséggel kapcsolatos célkitűzéseket és az ezekhez kapcsolódó felelősségeket.

Hatodik nagy útjelző kövünk a HR, vagyis az emberi erőforrás menedzsment. ennek építőkövei a következők: meghatározni, összeállítani, menedzselni és vezetni a projekt csapatot. Ehhez – nem meglepő – szintén készítenünk kell egy tervet, amely nagyjából a fentiek részletezését jelenti. Ha valaki szeret vezetéselméleti témájú könyveket olvasni, jó szívvel tudom ajánlani most is az egyik kedvencem: A Shackleton-modell, Déli-sarki expedíció mint vezetéselmélet. 

Hetedik – mindjárt a végére érünk – terület a kommunikáció menedzsment. Bizony, egy nagyobb projekten belül még ezt is meg kell tervezni és szervezni, különben bábeli zűrzavar alakulhat ki. Ehhez a területhez tartozik például a Stakeholder-ek meghatározása (bővebben erről itt írtam: Kik azok a stakeholderek ), valamint minden olyan folyamat és tevékenység, amely azt a célt szolgálja, hogy a megfelelő információ, a megfelelő embernél, a megfelelő helyen és időben a rendelkezésre álljon. És akkor senki nem beszél majd el egymás mellett és reményeink szerint mindenki tudni fogja a dolgát. Álom, álom, édes álom …

Nyolcadik a sorban a kockázat menedzsment: ez, ahogy a neve is mutatja, a projektben ránk leselkedő kockázatok azonosítását és kezelését jelenti, hogy semmi ne érjen váratlanul bennünket. Nagyon fontos része a projektnek, gyakorlatilag a teljes életciklusát lefedi, folyamatosan figyelni kell, hogy a meghatározott kockázatok hogyan alakulnak.

És végül elérkeztünk az utolsó őrszemhez a felsorolásban: a beszerzés menedzseléséhez. Ez, ahogy a neve is mutatja, a termék vagy szolgáltatás beszerzés tokkal-vonóval történő megvalósításának elvégzését jelenti, minden fontos vagy kevésbé fontos papírmunkájával együtt. 

Magánemberként, ha projekt közelébe kerülünk, mit hasznosíthatunk mindebből? Az alábbiak célszerűek lehetnek, ha nagyobb beruházásra, egyedi beszerzésre adjuk a fejünket: 

• határozzuk meg előre az elvárásainkat, fogalmazzuk meg, hogy mi fontos és mi kevésbé vagy egyáltalán nem lényeges számunkra az adott témában,
• térképezzük fel, hogy ki lehet még stakeholder (érintett) a mi privát projektünkben, mert ők mindenképp hatással lesznek a kimenetelre, időben, pénzben vagy minőségben, 
• tervezzük meg a költséget, az ütemezést, a kockázatokat és a szükséges erőforrásokat, munka mennyiséget.