Miért fontos és hasznos a projektjeink csoportosítása

Minap szokásos esti projektvezetői szeánszunkat tartottuk egy békés kerthelyiségben, amikor egyik kollégánk felvetette, hogy ha már itt vagyunk, segíthetnénk neki, mert a cégüknél futó gigantikus folyamat átalakítás során kérte a vezetőség, hogy segítsenek a projektek csoportosításában.

Kép: pixabay.com

Többen visszakérdeztünk, hogy milyen szempontok szerint szeretnék a besorolást? Mert a csoportosítás gyakorlatilag nem más, mint bizonyos szempont, preferencia szerinti elrendezése valaminek. Mint kiderült, pont ez a feladat lényege, ezeket a csoportosítási szempontokat kellene összegyűjteniük az átalakítást végző tanácsadó cég számára.

Nosza, nekiálltunk ötletelni, mert a projekteket – ha már folyamatalapú szemléletben gondolkodunk – nem egy szempont szerint lehet csak rendszerezni, hanem erre is igaz az ahány ház, annyi szokás elv.

Éppen ezért rengeteg csoportosítás lehetséges, ezeket mindig az adott vállalat vezetési és menedzsment preferenciái határozzák meg. Például csoportosíthatjuk:

• prioritás, vagyis fontossági szempont szerint. Lehet alacsony, közepes, magas és kiemelt (stratégiai) prioritású csoport, de vannak cégek, amelyek nem prioritási csoportokba rakják a projekteket, hanem növekvő sorszámmal látják el és tudják, hogy pl. az első tíz helyen álló a kiemelt, a többinél pedig a csökkenő sorszámok az egyre alacsonyabb fontossági sorrendet mutatják.
• tevékenység alapján, amely lehet például
• beruházási, amikor egy egyedi új terméket hoznak létre (pl. új informatikai rendszer, egy lakóház, új raktárépület stb.) vagy meglévő termék értéknövelő beruházása (pl. művelődési ház felújítása, vagy meglévő csatornahálózat cseréje),
• kutatási, ezekben valami teljesen új, addig még nem kutatott témát, szakterületet tárnak fel (pl. a nanotechnológia internetes használatának kutatása).
• fejlesztési, amelyben teljesen új, egyedi terméket állítanak elő termékfejlesztéssel, vagy meglévő rendszert fejlesztenek tovább (pl. egyedi logisztikai szoftver fejlesztése a cég számára),
• beszerzési, amikor dobozos készterméket vásárolnak, és azt illesztik be a teljesen egyedi vállalati környezetbe,
• földrajzi elhelyezkedés szerint: helyi, országos, nemzetközi (ezen belül is rengeteg variáció létezik),
• komplexitás alapján: egyszerű, komplex, integrált (több rendszert érintő, de helyi), kiemelten magas komplexitású „ernyő” projekt (több telephelyet/régiót/országot érintő, ezért „umbrella” projekt), sajátossága, hogy több alprojekt futhat alatta külön alprojektvezetőkkel.

Ezeken kívül még számtalan, egyedi csoportosítási szempont lehetséges, ezt mindig az adott cégre kell szabni. 

Azonban az valóban lényeges, hogy egy vállalat/vállalkozás kialakítson a projektjeire csoportosítási, rendezési szempontokat. Mert ahogy a háztartásban is sokkal kisebb erőfeszítéssel lehet rendet tartani egy eleve rendezett, strukturált környezetben, ugyanez igaz a vállalatra is. Ha mindennek megvan a helye, a maga kis dobozkája a folyamatokban, akkor kevesebb erőfeszítéssel és pénzzel lehet hihetetlen hatékonyságot elérni. Ez pedig minden vállalat és vállalkozás elemi érdeke. Például ha kialakítjuk a projekt típusoknak megfelelő struktúrákat, sokkal rövidebb idő alatt végzünk az előkészítéssel, esetleg lesznek olyan munkafázisok, amelyek eleve adottak lesznek egy korábbi projektből és most csak picit kell igazítanunk rajta, készíthetünk többször felhasználható sablonokat, automatizálhatunk folyamatokat és az erőforrásokat is sokkal hatékonyabban tudjuk beosztani, felhasználni. 
Persze ehhez az is szükségeltetik, hogy a bekerülő új dolgokat (pl. új projekt), lehetőleg jó helyre, a saját kis dobozkájába soroljunk be. Főleg igaz ez a nagyobb cégek, vállalatok esetében, ahol a projekt életciklusa alatt különböző területek kerülnek bevonásra: például termékmenedzser, értékesítő, pénzügyes, minőségbiztosító, tervezők, fejlesztők, üzemeltetők stb. Ilyenkor nagyon nem mindegy, hogy egy ötlet elfogadásánál és elindításánál milyen prioritást és milyen kategóriát adunk meg. Képzeljük csak el, adott egy nagyvállalat, ahol egy évben 350-nél is több projekt indul, és ezek megvalósításában gyakorlatilag ugyanazok az emberek vesznek részt. Nagyon lényeges, hogy a vezetőség által felállított projekt prioritások szerint  haladjanak és jól mérjék fel a szükséges kapacitásokat, illetve a projekt méretét. 
Például túlzott spórolási kedvtől hajtva és csak azért, hogy tuti beleférjen az első féléves keretbe és megvalósuljon, ne akarjanak egy integrált, több rendszert érintő projektet az egyszerűek közé besoroltatni (ahol rövidebb átfutási idővel és kisebb erőforrás ráfordítással szokás számolni), mert ez olyan, mintha egy medvét akarnánk a kulcslyukon áttuszkolni. Nem lehetetlen, de sokkal több erőfeszítésbe, időbe és pénzbe fog kerülni és persze az eredmény sem lesz ugyanaz, mint amit a kezdetekkor megálmodtunk, mert vagy szegény medvét szedjük alkatrészeire és esetleg apránként átadogatjuk azon a pirinyó lyukon, vagy plusz költségen kicseréljük az ajtót és egy akkora kulcslyukat teszünk rá, amelyen képzeletbeli példánk medvéje kényelmesen átbújhat. Lássuk be, egyik megoldás sem az igazi. 
Az  igények helyes felméréséről korábban itt írtam: Színes buborékok és A termékmenedzser