Miért jó, ha készítünk egy sablon gyűjteményt a munkánkhoz

Mert egyrészről jó a kész dolgokhoz nyúlni, csak levenni a polcról, mint a nyárról eltett finom gyümölcsöt, lekvárt, másrészről pedig, amit már egyszer véres verejtékkel elkészítettem, ne csináljam meg újra és újra pár hét elteltével, ne találjam ki újra és újra, hogy vajon ennek most mi legyen a tartalma és hogy nézzen ki a formája. Mert a munkánk során használt dokumentumok abszolút formalizálhatóak, mindegyiknek van egy fix és egy változtatható része. Elég csak ez utóbbit kitörölni belőlük és már kész is a spájzolni való jó kis minta doksi/űrlap/sablon.   

Kép: pixabay.com

Vagy vegyünk egy másik példát: a nagy szolgáltató cégeket. Millió számra nyomtatják és küldik ki a sablon leveleket a felhasználók számára, mert ezzel az automatizált feldolgozással rengeteg időt és pénzt tudnak megspórolni. Ha nekik bevált, akkor nekünk is hasznos lehet, bár igaz, hogy mi nem húsz-harminc milliós példányszámban fogjuk ezeket előállítani, de garantáltan egy csomó időt megspóroltunk még így is. 

És hogyan lehet sablonkészítő-automatizáló szemmel tekinteni a munkánkra? Nagyon egyszerűen. Nap mint nap rengeteg kötelező dokumentumot kell előállítanunk több-kevesebb rendszerességgel. Miért készítenénk el ezeket mindig újra és újra? Inkább

• ha mi  készítettünk egy új anyagot, kimutatást, elszámolást, adatelemzést, igénylést, és úgy tűnik, hogy bevált a tartalom és a forma is, abból készítsünk sablont, 
• ha több projektvezető kollégával dolgozunk együtt, hozzunk létre egy közös sablongyűjteményt, ahová mindenki felteheti az általa gyűjtött, készített anyagokat. Sok időt spórolhatunk meg ezzel egymásnak és ki-ki saját magának is. Még jobb és hatékonyabb, ha közös tudásbázist hozunk létre, ahol megoszthatjuk a tapasztalatainkat is egymással.
• ha kapunk anyagokat a kollégáktól (jegyzőkönyv, emlékeztető, szerződés, teljesítésigazolás, projekt ütemterv, prezentáció) töröljük ki belőle a specifikus/aktuális részeket és a többi, általános részt (céglogó,cégnév, telehely, aláírások stb.) meghagyva mentsük el sablonként egy erre a célra létrehozott közös könyvtárba. Higgyük el, a többiek is így csinálták, ez sokszor abból szokott kiderülni, ha egy elgépelés 3 éven keresztül is benne marad minden terület emlékeztetőjének vagy prezentációjának a láblécéjében. Ha pedig közös tárhelyre mentjük el, biztosan nem fognak megorrolni érte, hiszen legközelebb lehet, hogy pont neki lenne szüksége egy ilyen sablon dokumentumra. 
• járjunk utána, mert lehet, hogy van a cégnél sablon gyűjtemény, ha igen, bátran kérjük el és használjuk. Sőt, egyes helyeken kötelező a cég sablongyűjteményét használni.
• az erősen szakmaspecifikus anyagokra lehetőleg az adott szakma képviselőjétől kérjünk mintát, ezzel nem lőhetünk mellé: például szerződés mintát a cég jogászától,
• böngésszünk a net-en is számunkra használható ingyenes dokumentum minták, űrlapok, sablongyűjtemények után kutatva,
• nézzünk szét a gépünkre telepített Office-ban, ott is sok felhasználható űrlapot fogunk találni.

Miért fontos és hasznos a projektjeink csoportosítása

Minap szokásos esti projektvezetői szeánszunkat tartottuk egy békés kerthelyiségben, amikor egyik kollégánk felvetette, hogy ha már itt vagyunk, segíthetnénk neki, mert a cégüknél futó gigantikus folyamat átalakítás során kérte a vezetőség, hogy segítsenek a projektek csoportosításában.

Kép: pixabay.com

Többen visszakérdeztünk, hogy milyen szempontok szerint szeretnék a besorolást? Mert a csoportosítás gyakorlatilag nem más, mint bizonyos szempont, preferencia szerinti elrendezése valaminek. Mint kiderült, pont ez a feladat lényege, ezeket a csoportosítási szempontokat kellene összegyűjteniük az átalakítást végző tanácsadó cég számára.

Nosza, nekiálltunk ötletelni, mert a projekteket – ha már folyamatalapú szemléletben gondolkodunk – nem egy szempont szerint lehet csak rendszerezni, hanem erre is igaz az ahány ház, annyi szokás elv.

Éppen ezért rengeteg csoportosítás lehetséges, ezeket mindig az adott vállalat vezetési és menedzsment preferenciái határozzák meg. Például csoportosíthatjuk:

• prioritás, vagyis fontossági szempont szerint. Lehet alacsony, közepes, magas és kiemelt (stratégiai) prioritású csoport, de vannak cégek, amelyek nem prioritási csoportokba rakják a projekteket, hanem növekvő sorszámmal látják el és tudják, hogy pl. az első tíz helyen álló a kiemelt, a többinél pedig a csökkenő sorszámok az egyre alacsonyabb fontossági sorrendet mutatják.
• tevékenység alapján, amely lehet például
• beruházási, amikor egy egyedi új terméket hoznak létre (pl. új informatikai rendszer, egy lakóház, új raktárépület stb.) vagy meglévő termék értéknövelő beruházása (pl. művelődési ház felújítása, vagy meglévő csatornahálózat cseréje),
• kutatási, ezekben valami teljesen új, addig még nem kutatott témát, szakterületet tárnak fel (pl. a nanotechnológia internetes használatának kutatása).
• fejlesztési, amelyben teljesen új, egyedi terméket állítanak elő termékfejlesztéssel, vagy meglévő rendszert fejlesztenek tovább (pl. egyedi logisztikai szoftver fejlesztése a cég számára),
• beszerzési, amikor dobozos készterméket vásárolnak, és azt illesztik be a teljesen egyedi vállalati környezetbe,
• földrajzi elhelyezkedés szerint: helyi, országos, nemzetközi (ezen belül is rengeteg variáció létezik),
• komplexitás alapján: egyszerű, komplex, integrált (több rendszert érintő, de helyi), kiemelten magas komplexitású „ernyő” projekt (több telephelyet/régiót/országot érintő, ezért „umbrella” projekt), sajátossága, hogy több alprojekt futhat alatta külön alprojektvezetőkkel.

Ezeken kívül még számtalan, egyedi csoportosítási szempont lehetséges, ezt mindig az adott cégre kell szabni. 

Azonban az valóban lényeges, hogy egy vállalat/vállalkozás kialakítson a projektjeire csoportosítási, rendezési szempontokat. Mert ahogy a háztartásban is sokkal kisebb erőfeszítéssel lehet rendet tartani egy eleve rendezett, strukturált környezetben, ugyanez igaz a vállalatra is. Ha mindennek megvan a helye, a maga kis dobozkája a folyamatokban, akkor kevesebb erőfeszítéssel és pénzzel lehet hihetetlen hatékonyságot elérni. Ez pedig minden vállalat és vállalkozás elemi érdeke. Például ha kialakítjuk a projekt típusoknak megfelelő struktúrákat, sokkal rövidebb idő alatt végzünk az előkészítéssel, esetleg lesznek olyan munkafázisok, amelyek eleve adottak lesznek egy korábbi projektből és most csak picit kell igazítanunk rajta, készíthetünk többször felhasználható sablonokat, automatizálhatunk folyamatokat és az erőforrásokat is sokkal hatékonyabban tudjuk beosztani, felhasználni. 
Persze ehhez az is szükségeltetik, hogy a bekerülő új dolgokat (pl. új projekt), lehetőleg jó helyre, a saját kis dobozkájába soroljunk be. Főleg igaz ez a nagyobb cégek, vállalatok esetében, ahol a projekt életciklusa alatt különböző területek kerülnek bevonásra: például termékmenedzser, értékesítő, pénzügyes, minőségbiztosító, tervezők, fejlesztők, üzemeltetők stb. Ilyenkor nagyon nem mindegy, hogy egy ötlet elfogadásánál és elindításánál milyen prioritást és milyen kategóriát adunk meg. Képzeljük csak el, adott egy nagyvállalat, ahol egy évben 350-nél is több projekt indul, és ezek megvalósításában gyakorlatilag ugyanazok az emberek vesznek részt. Nagyon lényeges, hogy a vezetőség által felállított projekt prioritások szerint  haladjanak és jól mérjék fel a szükséges kapacitásokat, illetve a projekt méretét. 
Például túlzott spórolási kedvtől hajtva és csak azért, hogy tuti beleférjen az első féléves keretbe és megvalósuljon, ne akarjanak egy integrált, több rendszert érintő projektet az egyszerűek közé besoroltatni (ahol rövidebb átfutási idővel és kisebb erőforrás ráfordítással szokás számolni), mert ez olyan, mintha egy medvét akarnánk a kulcslyukon áttuszkolni. Nem lehetetlen, de sokkal több erőfeszítésbe, időbe és pénzbe fog kerülni és persze az eredmény sem lesz ugyanaz, mint amit a kezdetekkor megálmodtunk, mert vagy szegény medvét szedjük alkatrészeire és esetleg apránként átadogatjuk azon a pirinyó lyukon, vagy plusz költségen kicseréljük az ajtót és egy akkora kulcslyukat teszünk rá, amelyen képzeletbeli példánk medvéje kényelmesen átbújhat. Lássuk be, egyik megoldás sem az igazi. 
Az  igények helyes felméréséről korábban itt írtam: Színes buborékok és A termékmenedzser

Pár szó az eszkalációról

Na, igen: eszkaláció. Nem egyszerű és könnyű eset, tudom. Nézzük meg, mit is jelent napjainkban a projektmenedzsmenten belül ez a latinból származtatott angol eredetű szó:  a döntéshozót tájékoztatom egy problémáról és adott esetben a segítségét kérem a megoldás érdekében, mert én nem rendelkezem a megoldáshoz szükséges kompetenciával és/vagy eszközzel.

Kép: pixabay.com

Ezt gyakorlatilag bármikor megtehetem - amikor a szükség úgy hozza - , de azért nem árt az alábbi néhány szempont megfontolása:

• mindenekelőtt alaposan és objektíven vizsgáljuk meg a tényeket: hol tartunk most, hol kellene tartanunk a projektben, milyen problémával szembesültünk, milyen okok vezettek ide stb. Ehhez célszerű, ha konzultálunk a projekt csapat tagjaival is, ki hogyan látja a kialakult helyzetet, milyen ötlete, javaslata van, amivel esetleg ki tudunk mászni belőle.
• tehetem szóban és írásban az eszkalációt,
• lehet kötetlen email keretében, de használhatunk erre a célra a cégnél rendszeresített sablon levelet is,
• tegyem meg időben,  ne halogassam, mert az idő, mint tudjuk pénz és egy későn meghozott döntés plusz problémákat generálhat, súlyosbíthatja a kialakult helyzetet,
• a megfelelő döntéshozónak továbbítsam a levelet, különben parkolópályára kerül mindkettő, a problémám és a levél is,
• a hangneme legyen érzelmektől mentes, tárgyilagos, tényszerű, 
• mutassuk be a döntéshozónak a kialakult konkrét helyzetet:
• röviden vázoljuk a tényállást, adjunk korrekt státuszt a problémáról,
• milyen okok, események vezettek ide,
• őszintén írjuk le azt is, ha mi  hibáztunk, mert csak az nem hibázik, aki nem dolgozik,
• ez a kialakult helyzet miért probléma a projektnek és a szponzornak vagy a megbízónak,
• az esetleges várható károkat is soroljuk fel (pl. késedelmes teljesítés miatt várható kötbér),
• milyen megoldási javaslatunk, javaslataink vannak,
• konkrétan miben és hogyan, milyen formában kérünk segítséget.

Amit lehetőség szerint kerüljünk el:

• bűnbak keresése,
• másokat okolni a saját hibáinkért,
• az érzelmek kimutatását (düh, sértődöttség, bosszúvágy, kicsinyesség),
• terjengősség helyett szorítkozzunk a konkrét esetre és a tényekre,
• felületesség az okok és a kialakult helyzet feltárásában,
• nem foglalkozunk alternatív megoldás keresésével, nincs megoldási javaslatunk,
• általánosságok használatát, mert nem megyünk vele semmire,
• nem adjuk meg, hogy konkrétan miben kérünk segítséget, csak siránkozunk, panaszkodunk,
• valótlan tényközlést, például hiába nagy a kísértés, ne szépítsük a dolgokat, mert teljesen elviszi a megoldást más irányba és ránk sem fog jó fényt vetni.

Ha légvárat akar építtetni a kedves megbízó, ne spóroljon a téglával

Kép: pixabay.com

Minap egyik kollégám arról panaszkodott, hogy megbízója őt egészen biztosan valamiféle varázslónak vagy alkimistának hiszi, aki a semmiből is képes aranyat csinálni. A mese a fehér elefántról blog bejegyzés óta tudjuk, hogy ez bizony lehetséges, de csak akkor, ha közben nem gondolunk a fehér elefántra. 

Nos, felületes szemlélő számára a projektvezetés valóban tűnhet egyfajta varázslatnak, hiszen egy ötletből hozunk létre sok-sok munkával és több-kevesebb idő alatt valamit. És igen, a legtöbb esetben tényleg egy álmot váltunk valóra csapatban együttműködve a projekt többi tagjával. 

Manapság egyre inkább elharapózik az az irányzat, mely szerint a megbízó úgy gondolja, a projektvezető - ha már úgyis ilyenfajta varázslatokra képes - felel majd a projekt hiányzó forrásainak megszerzéséért is. Neki van egy - többnyire - grandiózus elképzelése, minimális rászánható forintja, 1-2 használható embere, és elegendő, ha úgy viselkedik, mint csillogó szemű kisfiú a cukorkaboltban. A többi legyen a projektvezető dolga és baja. 

Ezért persze nem szabad őt elítélni, hiszen ha légvárat építünk, nem kell spórolni a téglával. 

Pedig jobb lenne, ha emberünk szembesülne még időben földi létünk korlátaival, ugyanis itt a három anyagi + egy időbeli dimenzióban mindennek ára van, és mindennek van időbeli lefutása is. A projektvezető pedig nem varázsló, mert a teremtés szempillantás alatt a semmiből sajnos most még csak az álmok világában létezik.

Mert hol is kezdődnek a bajok? Ott, hogy igénylőnk a saját igényét is csak nagy vonalakban képes ismerni: 

• Láttad a Sanyi új raktárát az út mellett? Na, az enyém legyen nagyobb.

Aztán hosszas, hetekig tartó huzavonával, alkudozással lehet ezt az egészet olyan szinten leírni, amiből már érdemes lesz tervezni is valamit. És amikor először meglátja a tervszámokat és a tervezett határidőket, legtöbbször a szívéhez kap és számára teljesen logikus kérdésekkel kezdi el bombázni a szerencsétlen projektvezetőt.

• Mi kerül ezen ennyibe? A Sanyié fele ennyi volt.     
• Ekkorra lesz kész? A Sanyié kész lett fele ennyi idő alatt.

Az a tény persze nem éri el a tudati ingerküszöbét, hogy Sanyi azóta is pereskedik a kivitelezőkkel a garanciális hibák miatt, és Sanyié csak papíron került fele annyiba, mert a másik felét a kivitelezőjének zsebbe adta. És persze azt is a felejtés jótékony homálya fedi, hogy jó magyar szokás szerint neki azért egy picivel nagyobb kellett, mint a Sanyié, mert, hogy nézne már ki, ha ugyanakkora lenne, ugyanannyiért és ugyanannyi idő alatt. Legyen sokkal nagyobb, feleannyi pénzből és holnapra.

De van egy jó hírem, van ilyen, ezt nevezzük légvárnak. 

Mai tippem a stressz ellen: kirándulás a Balaton-felvidékre, a Káli-medencébe

Ismét itt a kánikula, lehet, hogy idén az utolsó, ezért most egy balatoni látogatást hoztam stresszűző tippként. És ha már ott vagyunk, nézzük meg a magyar Toszkánának nevezett Balaton-felvidéket is. 
Egyik hétvégén mi is erre csavarogtunk és eljutottunk a Káli-medence keleti részén fekvő Hegyestű tanúhegyre. A geológiai képződmény Monoszló és Zánka között fekszik, kb. 340 méteres tengerszint feletti magasságban. 
Kevesen tudják, hogy úgy 5-6 millió évvel ezelőtt a Balaton-felvidéken aktív vulkáni tevékenység zajlott, ennek egyik bizonyítéka a közel 50 m magas vulkáni bazaltból álló bányafal is, amely hazánkban egyedülálló. Érdemes ellátogatni erre a csodálatos vidékre, és a Hegyestű mellett megnézni az aranygejzírek földjét is. 

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

A kis lépések művészete - avagy miért jó a folyamatalapú szemlélet

Ó, azok a fránya folyamatok – sóhajtanak fel néhányan, amikor arról beszélgetünk egymás között, hogy a sikeres munkavégzéshez (is) bizony akár akarjuk, akár nem, szükség van folyamatalapú szemléletre. 

Kép: pixabay.com

Nem ördöngösség, amiről beszélek, csupán arról van szó, ahhoz, hogy egy feladatot sikerre vigyek, tudnom kell, hogyan, milyen módon, milyen eszközökkel és milyen lépések mentén jutok el A-ból B-be. Munkám során sok olyan esettel találkozom, amikor a résztvevőknek fogalmuk sincs, éppen hol tartanak, kinek, mi lenne a feladata és miért. Vagyis nem látják, hogy az adott munkában/projektben melyik fázisban vannak. Mivel kellene már kész lenni és mi van még előttük, ehhez kitől, milyen anyagot, segítséget, együttműködést kérhetnek vagy várhatnak. Mert a folyamatalapú szemlélet a tervszerűséget is magába foglalja: előre eltervezem, hogy A-ból B-be hogyan fogok eljutni, milyen erőforrások, eszközök szükségesek ehhez. És azt is tudom, hogy ennek az egésznek mi a célja, egyáltalán miért is akarok én A-ból B-be menni.

Korábban már írtam a folyamatábrák fontosságáról, és azokról az ingyenes eszközökről, amelyekkel pillanatok alatt készíthetünk egyet-kettőt magunk vagy főnökeink, megbízóink gyönyörködtetésére, esetleg azzal a nem titkolt szándékkal, hogy vizuálisan megjelenítve a helyzetet vagy adott esetben egy problémát, talán jobban megértik. Ez azon a tudományos kutatási eredményen alapul, hogy az emberek nagyon-nagy százaléka vizuális és lerajzolva sokkal jobban megért egy számára megfoghatatlan dolgot, például egy projekt részfolyamatot.  Egy nagyon kedves kollégám javaslatára (köszönöm Tamás) az eszköztárat kiegészítem az XMind-dal is, ezzel bővebben itt ismerkedhetünk meg: https://www.xmind.net/

És miből áll a folyamatalapú szemlélet?

Mindenkinek ismerős a gyerekek által kedvelt színes építőkocka, a LEGO, amelyből ezerféle dolog építhető fel, lépésről-lépésre, kockáról-kockára haladva.  
Ugyanilyen a folyamatalapú szemlélet is: meghatározzuk a célt (mit szeretnénk megépíteni), majd az odavezető utat elemi lépésekre bontjuk (megkeressük a szükséges építőkockákat) és ezeket egymás után szép sorjában rakva felépítjük az elképzelésünket, lehetőséget adva az időbeli korrekcióra, ha esetleg akadály kerülne az utunkba vagy meggondolnánk magunkat és mégsem kacsalábon forgó várkastélyt szeretnénk építeni a rendelkezésünkre álló eszközökből (LEGO kockákból), hanem inkább egyiptomi piramist. 
Az ilyen, időben megfelelő módosítást csak folyamatos ellenőrzéssel és visszacsatolással érhetem el, vagyis mindig tudnom kell, hogy éppen most hol tartok és hová akarok eljutni.  
Sok kellemetlenségtől és felesleges kiadástól menthetjük meg magunkat ezzel a szemlélettel. 

Irányítás vagy menedzselés?

Projektvezetői körökben is előfordul időnként, hogy a két kifejezés keveredik, ezért nem árt, ha megnézzük, mit csinál az, aki projektet irányít és mit, aki projektet menedzsel/vezet.

Kép: pixabay.com

Aki csapatot irányít, az megpróbálja több-kevesebb sikerrel valamilyen módon rávenni az embereket arra, hogy saját vagy más jövőképének a megvalósításán külön-külön vagy együtt dolgozzanak. Ilyen például a Projekt Irányító Bizottság, vagyis a PIB.

Ezzel szemben a menedzselés/vezetés sokkal komplexebb, tágabb értelmű tevékenység. Itt is egy jövőbeli cél megvalósításán fáradoznak, de beletartozik a tervezés, a költségvetés készítése, a vezetési tevékenység biztosítása, a folyamatos monitoring, a projekt csapat összeállítása, valamint az erőforrásokkal gazdálkodás, az ellenőrzés és a problémamegoldás is. Egy konkrét projekt tekintetében a menedzselés/vezetés sokkal több, napi operatív munkát jelent, mint az irányítás.
A fentiekből következik, hogy azok a projektvezető társaink, akik egy projektet csak irányítanak, lényegesen könnyebb és egyszerűbb helyzetben vannak, mint azok, akik a projektet vezetik, menedzselik is. 

Mitől vezető a projektvezető

 Természetesen attól, hogy vezetési feladatokat is el kell végeznie, ráadásul sokkal nehezebb helyzetben van, mint egy szervezeti vezető, aki többé-kevésbé állandó összetételű és létszámú csapatot vezet (bár többnyire inkább irányít). Ezzel szemben projektek esetében elvétve van két egyforma felépítésű és összeállítású csapat. Ezért szerencsétlen projektvezetőnek folyamatosan újabbnál újabb konfliktusok megoldásán edződik a szürkeállománya, de sebaj, mert ezzel egyenes arányban nő a kreativitása is. 

Kép: Pirates of the Caribbean

Nézzük meg nagy vonalakban, milyen tevékenységeket kérhetnek számon rajtunk vezetés jogcímen. Elöljáróban leszögezem, hogy ahány ház, annyi szokás alapon elsősorban mindig az adott cégnél kialakult cégkultúrát, vezetési szokásokat, helyi utasításokat vegyük figyelembe, mielőtt bárkitől elorozzuk jól begyakorolt és megszokott vezetői feladatait. J Jobb a békesség.

Vezetői tevékenységként például: 

• megoldja vagy megpróbálja feloldani a végeláthatatlan és folyton újratermelődő konfliktusokat a projektcsapaton és az érintettek körén belül.
• támogató, nyílt, őszinte légkört próbál több-kevesebb sikerrel kialakítani a projekten belül.
• segíti a csoport összetartás kialakulását és a projekt tagok együttműködését egymással és a szervezeten belül. Ebben nagy segítségére vannak a teljesíthetetlen határidők, az állandó pénz és emberhiány, mert ezeknél jobban semmi nem kovácsol össze egy csapatot, hiszen a megbízót ezek nem érdeklik, ő csak az eredményre kíváncsi.
• biztosítja a projekten belül a felelősségek és hatáskörök kialakítását, gondoskodik a szükséges erőforrások időben megfelelő igényléséről, aztán vagy megkapja vagy nem.
• hatáskörén belül biztosítja a rendelkezésére álló eszközökkel a munkavégzéshez szükséges feltételeket, de nem csügged akkor sem, ha ilyen irányú egyébként jogos kérése és igénye csak a projekt zárása után fut végig sikeresen a cég bonyolult szervezetén és jóval zárás után kerül minden aláírás az igénylési papírra. 
• segíti a projekt tagok egyéni és közös munkáját.
• kijelöli a konkrét projekt feladatokat és a megfelelő projekt tagokhoz rendeli, a megfelelő határidővel. Ehhez persze az szükségeltetik, hogy legyenek megfelelő projekt tagok és legyen megfelelő határidő, ezek hiányában a projektvezetés komoly csapatépítő tréninggé válik. 
• ellenőrzi a kiadott feladat végrehajtását, a közben kialakult végeláthatatlan és eredménytelen vitákon acélos idegekkel teszi túl magát.
• értékeli a projektben elvégzett munkát, az elért eredményeket, valamint a rendelkezésére álló eszközökkel ösztönzi a csapatot. Bár az esetek többségében ilyen eszköze egyáltalán nincs, ezért marad a kedves mosolynál és a lécci-lécci a kedvemért módszernél.
• saját hatáskörén belül döntést hoz az eltérések korrigálásáról, vagy ha a probléma megoldásához szervezeti vezetői döntés szükséges, eszkalálja a szponzor, megrendelő vagy PIB felé. Ha ők sem tudnak vagy akarnak segíteni megoldja saját maga akkor is, ha egyébként messze túlmutat a hatáskörén.
• képviseli a projekttagok érdekeit a különféle fórumokon.
• biztosítja az információ áramlását és a megfelelő kommunikációt a projekten és a szervezeten belül, hogy mindig, mindenki megkapja a számára szükséges információt abban a formában, ahogy arra a munkájához vagy a döntéshez szüksége van.

Bábeli zűrzavar ellen - kommunikációs terv

Projektvezető társaim is bizonyára beleütköztek már abba a problémába, hogy úgy érezték, a projekten belüli kommunikáció kezd egyre inkább bábeli zűrzavarhoz hasonlítani, ahol mindenki csak a saját nyelvét beszéli és nem hajlandó vagy nem képes megérteni a másikat. Ebből kifolyólag senki nem rendelkezik a számára szükséges információval a továbbhaladáshoz, a vezetőség pedig egyre elégedetlenebb a munkával.

Kép: Bábel tornya - Pieter Bruegel festménye, forrás: wikipédia

Nos, ennek egyik megoldásaként találták ki a projekteken belüli kommunikációs tervet. Nem kell túlbonyolítani, egyszerűen arról van szó, hogy átgondoljuk kivel, miről, miért és milyen formában akarok vagy kell kommunikálnom a projektről. Nagyjából a következőkről van szó:

• kivel (érintettek),
• milyen gyakran (napi, heti, kétheti stb.),
• milyen formában (email, telefon, papíralapú, hivatalos stb.),
• miről kell és
• miről nem kell kommunikálni.

A miről kell és a miről nem kell témánál egy picit időzzünk el. A miről kell még csak érthető, hiszen nyilván fontos, hogy leírjuk, például a szponzort vagy az igénylőt milyen időközönként és miről tájékoztatjuk, vagy milyen gyakorisággal tartunk a projekttagoknak, esetleg a projekt irányító bizottságnak státusz megbeszélést. A miről nem kell pedig azért fontos, mert a túl sok információ, a ha kéri, ha nem jellegű örökös zaklatás egy idő  után türelmetlen elutasításhoz vezethet pl. a szponzor esetében, és akkor sem fogja komolyan venni a tájékoztató levelünket, amikor pedig fontos lenne. Jártam már így én is, amikor úgy éreztem, hogy a megbízót a projekt minden kis rezdüléséről tájékoztatnom kell. Mi lett belőle? Amikor eszkaláltam, mert szponzori döntésre volt szükségem, meglepődve tapasztaltam, hogy Zoli el sem olvasta a levelem. Szemrehányó tekintetemre pedig azt válaszolta, hogy kinek van ideje és kedve ennyi levelet olvasni? Hisz többnyire semmi lényeges nincs benne. És ez nagyon fontos kulcs feltétel: csak olyan dolgokról tájékoztassunk mindenki, ami valóban lényeges számára, ami  információ és nem csak száraz adat, amivel semmit nem tud kezdeni.  

A másik lényeges szempont, hogy a projekten belül vannak, keletkeznek olyan információk, dokumentumok, amelyek nem tartoznak mindenkire. Ezeket már csak adatvédelmi okokból is kötelező zárt körben kezelnünk. Ezért fontos, hogy a sarokpontokat (kivel miről nem kell (sőt, esetenként tilos kommunikálni) írásba foglaljuk. Egy ilyen kommunikációs terv akkor is jól jön majd, ha helyettesítenek bennünket. 

Persze sokan csak legyintenek erre, de vannak olyan esetek, amikor a kommunikáció formájáról és mikéntjéről jogilag kötelező szót ejteni írásban. Ez pedig a szerződéskötés. Ott ugyanis ha akarom, ha nem, meg kell adnom, hogy milyen nyelven, milyen formában és kik (kapcsolattartók) kommunikálhatnak egymással a szerződés részleteit vagy a szerződéses kötelezettségeket illetően.

A kommunikációs problémák másik sajátságos esete, amikor egyes szakterületek nem képesek és hajlandók szót érteni egymással, bár látszólag mindkét terület képviselői magyar nyelven beszélnek. Ilyenkor célszerű megvizsgálni, vajon tényleg annyira szakzsargont használnak, hogy a másik valóban nem tudja megérteni vagy egyszerűen szervezeten belüli csatamező frontvonalába kerültünk. Az első esetben próbáljuk megkérni a résztvevőket, hogy mindenki számára érthetően fogalmazzák meg a mondanivalójukat, és ebben mi is járjunk élen :), a másodikban pedig csak a cég vezetésének bevonásával és eszkalációval fogunk eredményt elérni.

A szervezet egészségének megőrzése érdekében

Projektvezetőként nemcsak fizikai testünk, de projektszervezetünk egészségén is dolgoznunk kell. Ez utóbbi esetében például nagyon nem mindegy, hogy hogyan, milyen megfontolások, lépések során építjük fel, alakítjuk ki.

Kép: pixabay.com

A következőket ezért nem árt megfontolni, akár nekünk kell nulláról felépíteni egy projekt szervezetet, akár egy meglévő elrontottat kapunk, és bennünket ért az a megtiszteltetés, hogy helyrehozzuk elődünk bakijait:

• a projekt működés szabályait minden esetben – ha kell közösen – határozzuk meg és kommunikáljuk a csapaton belül,
• vizsgáljuk meg, hogy a projekt cél eléréséhez kitől mit (munkát, erőforrást, információt stb.) várunk el és mit nyújtunk (pl.információ),
• vizsgáljuk meg a szükséges és elégséges döntési szinteket, ehhez kapcsolódóan szintén vizsgálat tárgya legyen a szükséges és elégséges kompetencia kérdése,
• minden érintett területről kérjünk képviselőt (az érintettekről egy korábbi bejegyzésben írtam: Kik azok a stakeholderek?),
• határozzuk meg a projekt feladatokat és ezeket rendeljük projekt szerepkörökhöz.

Végezetül nem árt, ha mindezeket egyeztetjük a projektbe bevont tagokkal is. Ahol lehetőség van rá és indokolt, kérjük ki a véleményüket. 

Mai tippem a stressz ellen: kirándulás a Medve szurdokban

Ha valaki hozzám hasonlóan a projektvezetői munkával járó felgyülemlett idegborzoló stresszt fizikai aktivitással szereti levezetni, akkor jó szívvel tudom ajánlani célállomásként a Medve szurdokot. Ausztriában, Graz-tól nem messze, Mixnitz mellett található. Némi kihívást jelent, hogy a 24 vízesést 150 fahídon és létrán, összesen több, mint 2900 lépcsőn átverekedve magunkat tudjuk megcsodálni, majdnem folyamatosan emelkedő terepen. Egyik hétvégén én is itt túráztam, akkor készítettem ezeket a fotókat.

 

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Bővebb infó: https://hu.wikipedia.org/wiki/Medve-szurdok

Feladatok delegálása például a nyári szabi idejére

Itt a nyár, a szabadságok ideje, bőszen dübörög a strand szezon, egy jégkrémet sem lehet elejteni a Balaton partján vagy a  közeli tengerpartok felkapott üdülőhelyein. Ezért ma egy aktuális téma kerül terítékre, nevezetesen a feladatok delegálása.  

Kép: pixabay.com

Nézzük meg, hogy nagy vonalakban mi mindent  tehetünk jól megérdemelt nyári szabadságunk/pihenésünk idején:

• semmit, mert olyan kritikus szakaszba került a projekt, hogy el sem engednek bennünket vagy visszahívnak (nagyon ritkán, de sajnos ilyen is előfordulhat, főleg kiemelt projekt esetén). Befizetett üdülésnél az anyagi kár ilyenkor a visszahívót terheli, ezért erről mindenképp egyeztessünk vele.
• folyton a leveleinket olvassuk, nehogy lemaradjunk valamiről, és még a távolból is megpróbáljuk a lehetetlent: irányításunk alatt tartani az eseményeket, akkor is, ha arra egyébként semmi szükség nem lenne, mert nélkülünk is jól elboldogulnak. Aztán majd a szabadság elteltével holtfáradtan ismét munkába állunk.
• hosszabb időbeli lefutású projekt esetében - ha megtehetjük -, olyan időszakot válasszunk szabadságra, amikor a projektünkben a fű se nő, mert a projekt és a PIB tagok többsége szintén szabadságon van, és ütemterv szerint sem kellene semmi különösnek történni, ezért nyugodt szívvel süttethetjük mi is a pocinkat a tengerparton. 
• helyettest jelölünk ki és delegáljuk a feladatot. Ebben az esetben arra figyeljünk, hogy a kollégát csak a szükséges mértékig terheljük a feladatainkkal, mert valószínűleg enélkül is van bőven munkája.
• könnyebbséget jelent, és egyszerűsíti a helyzetet, ha eleve van állandó helyettesünk. 

A delegálás nagyon sok projektvezető gyengéje, van, akinek egyenesen rémálma. Inkább megszakad, akkor sem kér meg senkit, mert úgy érzi, nincs joga másokat dolgoztatni, vagy úgy véli, csak az a jó, ahogy ő megcsinálja az adott feladatot. A másik véglet, amikor ha kell, ha nem, delegál.

Egyik véglet sem jó, mert itt is, mint általában az életben, az arany középút az egészséges.

Mert mit jelent valójában a delegálás? Megbízok valakit azzal, hogy a saját felelősséggel járó feladataimat – legjobb tudása szerint - elvégezze helyettem például a szabadságom idején. Ez így önmagában nem tűnik csillagháborús tervnek, a ravaszsági faktora sem túl magas, de az ördög most is a részletekben rejtezik. Mert ahhoz, hogy projektvezetőként jól tudjunk feladatot delegálni, legalább az alábbi dolgokkal tisztában kellene lennünk. 

Például a kiszemelt áldozat képességeivel, vagyis azon túl, hogy per pillanat ráér, vagy szerencsétlenségére pont ő jött be az irodába, úgy egyébként alkalmas a feladat elvégzésére? Megvan hozzá a szakmai képzettsége, tapasztalata, gyakorlata, rátermettsége?

Kérdezzük meg magunktól azt is, hogy emberünk vajon rendelkezik a szükséges jogkörrel? Ugyanis a feladat delegálása a felelősség átruházását is jelenti, ez pedig azzal jár, hogy elvégzése közben gyakran kell döntést hozni az adott témában. Rendelkezik az ehhez szükséges jogosultsággal? Mert ha nem, akkor vagy intézzem el számára is vagy bele se fogjunk a csereberébe.

Nem árt, ha megnézzük, hogy egyébként a munkája mellett szabadidővel mennyire van eleresztve. Mert ha már most is napi 10 órát dolgozik, és naponta kér feladat átütemezést tőlünk, ne tegyünk még egy púpot a hátára. Van elég baja így is. Ha pedig valamilyen oknál fogva mégis ragaszkodunk a személyéhez, cserébe vegyünk el tőle munkát vagy adjunk halasztást a többi teendő elvégzésére.

Vagy vegyük a titoktartás nagyon kényes témáját. Ha olyan projektben szeretnénk delegálni feladatot, amelyhez titoktartási nyilatkozatot írtunk alá, a delegálást engedélyeztessük a felettesünkkel, megbízónkkal is, mert lehetséges, hogy az illető, akit kiválasztottunk a feladat elvégzésére, nem írt vagy nem írhat alá titoktartásit, ezért nem is dolgozhat hivatalosan azon a projekten vagy témán.

Nem árt, ha azzal is tisztában vagyunk, hogy a delegált feladat elvégzését egyes esetekben figyelemmel kell kísérnünk, vagy távollétünkben valakivel ellenőriztetnünk kell a haladást.

Arra is fel kell készülnünk, hogy akinek delegáltuk a feladatot, az elvégzésben segítséget kérhet tőlünk vagy távollétünkben egy másik kollégától, esetleg eszkalálni fog a közös felettesünkhöz, mert egy adott helyzetben nem boldogul valakivel vagy valamivel. Ezért ha szabadságra megyünk, lehetőleg minden szálat varrjunk el.

Joggal merülhet fel a kérdés, hogy mi a különbség a szívességkérés, segítségkérés és a delegálás között. Úgy vélem, amikor szívességet vagy segítséget kérek valakitől, a másik ember joggal számíthat arra, hogy szükség esetén viszonozni fogom. Ezekben az esetekben a feladat elvégzésével együtt nem ruházom át a felelősséget is, mert ő csak „besegít” nekem. Szívességet, segítséget kértem tőle, baráti alapon.

Delegáláskor ezzel szemben tokkal-vonóval, a felelősséggel együtt odaadom a feladatom: szervezd meg, vezényeld le, foglald össze, hozz döntést, a felelősség a tiéd. Ez sokkal hivatalosabb és kevésbé vagy inkább egyáltalán nem jellemző rá a viszonosság, kölcsönösség.

Végezetül az alábbi adminisztratív teendőkről ne felejtkezzünk el, mielőtt szabira indulunk:

• a levelezőrendszerbe írjuk be a távollétünk időtartamát és a helyettes/helyetteseink elérhetőségét, valamint azt is, hogy kit, milyen témában kereshetnek,
• ellenőrizzük, hogy a helyettesünknek minden, általunk használt rendszerhez (amelyre neki is szüksége lesz) van jogosultsága, ha nincs, intézzük el időben,
• a szükséges titoktartásikat írassuk alá vele,
• ha belépési vagy parkolási engedélyre lesz szüksége, ezt is intézzük el,
• a kevésbé fontos megbeszéléseket időben mondjuk le vagy ütemezzük át a szabadságunk utáni időszakra,
• adjunk hozzáférést a helyettesünknek az általunk használt projekt anyagokhoz vagy ahhoz a site-hoz, ahol ezeket gyűjtjük, osszuk meg vele a projekt könyvtárakat,
• írjunk egy listát felelősökkel és határidőkkel azokról a nyitott feladatokról, amelyekkel valószínűleg foglalkozni kell távollétünk idején,
• ugyanilyen listát állítsunk össze a kapcsolattartókról is, hogy tudja, kérdés, probléma esetén kit kereshet (pl. beszállítóknál)
• finoman jelezzük a projektünkben érintetteknek (szponzor, megbízó, beszállító stb.), hogy a kolléga csak helyettesít bennünket, ne várják el tőle, hogy ugyanúgy helyt áll majd a munka frontján ezer százalékban, mint mi, mert tovább viszi a saját feladatait is.

Mitől jó egy projektvezető?

Minap egyik kedves, bankban dolgozó kollégám feltett egy igen fogós, ravasz kérdést: 
"Szerintetek mitől jó egy projektvezető? Miért van az, hogy felvettünk 5-6 év banki tapasztalattal projektvezetőt és mégis kifutottunk az anyavállalat által megadott határidőből és buktunk jó félévnyi munkát meg egy csomó pénzt?" 

Kép: pixabay.com

A válasz – véleményem szerint – a jelölttel szemben támasztott követelmények megfogalmazásában, az elvárásokban rejlik. 
Például miért van kötelezően szükség banki gyakorlatra egy projektvezető esetében? Végül is neki a projekt vezetéséhez kell nagyon jól érteni, a banki szakmai részt majd tudni fogják a szakterületek képviselői, akiket a projektre delegáltak, vagy nem?

Nem tehetek róla, de valahányszor azt látom, hogy álláshirdetésben alap feltételként x éves iparági gyakorlattal rendelkező projektvezetőt keresnek (banki, autóipari, építőipari stb.), mindig felmerül bennem a kérdés: a cégen belül egyébként senki más nem ért a szakmai részekhez? Miért szerencsétlen projektvezetőtől várják el még ezt is? Előnyként persze fel lehet tüntetni egy állás pályázatnál, ezzel egyetértek, de alapvető elvárásként megfogalmazni a jövendőbelivel szemben…. 

Én inkább azt nézném meg, hogy projektvezetőként:

• milyen eredményeket mutatott fel az elmúlt 5-10 évben, 
• hány projektet zárt le határidőre és költségkereten belül,
• milyen hibákat követett el és oldott meg sikeresen, 
• milyen stresszkezelési technikákat ismer,
• milyen konfliktuskezelési technikákat ismer,
• milyen projektvezetési és csapat problémákkal találkozott, 
• hogyan jött ki rázós helyzetekből, 
• hogyan tud csapatot „gatyába rázni” és irányítani, 
• hogyan tud nyomás alatt dolgozni,
• milyen vezető, 
• hogyan bánik az emberekkel és hogyan tudja motiválni őket,
• hogyan mutat példát a csapatnak, 
• hogyan tud csapatban (is) együtt dolgozni a társterületekkel,
• hogyan tud több dologra figyelni és az időt jól menedzselve több gyeplőt kézben tartani, függetlenül attól, hogy egyébként milyen szakterületen tevékenykedik éppen.

Tapasztalatból tudom, az iparági gyakorlattal szemben sokkal inkább előnyt jelent az adott cégnél szerzett helyismeret, az informális kapcsolatok működtetése, vagyis tudni azt, hogy egy problémával kihez fordulhatunk, ki tud segíteni, kinél lehet eszkalálni a megoldás érdekében. De természetesen ez csak az én személyes véleményem. 
Mindenesetre ha cégvezető vagy szponzor lennék, inkább a felsorolt tulajdonságokra helyezném a hangsúlyt az iparági gyakorlattal szemben...

Végezetül nézzük meg, mit mond erről a projektvezetők egyik bibliája, milyen projektvezetői képességekre kell szert tenni ahhoz, hogy jók legyünk:

• szakmai ismeretekre (pl. tervezés, elemzés),
• projektvezetési módszertanok ismeretére,
• emberek kezelésére (humán erőforrás menedzsment),
• szervezettudatosságra és jó helyzetfelismerő képességre.

Mai tippem a stressz ellen: látogatás a majki kamalduli remeteségbe

Ha valaki hozzám hasonlóan inkább egyedül, csendben szeret feltöltődni, jó szívvel tudom ajánlani az Oroszlánytól pár kilométerre található majki kamalduli remeteséget, ahol a régi szerzetesi lakásokat (most már felújított, összkomfortos állapotban) bérbe lehet venni egy-egy pihenés erejéig vagy akinek ennél rövidebb idő áll rendelkezésére a feltöltődéshez, tehet egy sétát a parkban. Én is ezt tettem, nemrég jártam ott és készítettem pár fotót. Az egyik lakást meghagyták eredeti állapotában, a vendégek itt megtekinthetik, hogyan is éltek régen a magyarországi szerzetesek.

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Bővebb információt itt találhattok: www.majkikolostor.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Részlet a weboldalukról: 

"A rendet Romuald herceg, a lombardiai hercegi család sarja (később Szent Romuald) alapította 1009-ben Itáliában, egy Malduli nevű gazda által felajánlott vadregényes birtokon, mint Campo Malduli nevű remeteséget. A rend tagjai a lelki tökéletességre törekedtek, ennek elérése érdekében magányosan, elmélyülten éltek. ... Magyarországon a XVII. században telepedtek le a kamalduliak. Az ismert alapítások sorában a majki remeteség a negyedik, egyben utolsó is volt. (Az első kamalduli remeteséget a Nyitra melletti Zobor-hegyen alapították 1691-ben. A Sopron vármegyei Lánzsér váránál lévő remeteséget 1700-ban alapította Esterházy Pál herceg, nádor, a remeteség 12 lakással épült meg. A Szepes vármegyei Lechnic-en 1710-ben alakult meg a remeteség.)" forrás: www.majkikolostor.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Mivel szerzetesekkel Magyarországon már nem találkozhatunk (a rend tagjai már csak Lengyelországban élnek), ezért ezt a két képet a szerzetesi ház falán található fotókról készítettem.

Kép: projektmento.blogspot.hu - majkikolostor.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu - majkikolostor.hu