Pár szó az eszkalációról

Na, igen: eszkaláció. Nem egyszerű és könnyű eset, tudom. Nézzük meg, mit is jelent napjainkban a projektmenedzsmenten belül ez a latinból származtatott angol eredetű szó:  a döntéshozót tájékoztatom egy problémáról és adott esetben a segítségét kérem a megoldás érdekében, mert én nem rendelkezem a megoldáshoz szükséges kompetenciával és/vagy eszközzel.

Kép: pixabay.com

Ezt gyakorlatilag bármikor megtehetem - amikor a szükség úgy hozza - , de azért nem árt az alábbi néhány szempont megfontolása:

• mindenekelőtt alaposan és objektíven vizsgáljuk meg a tényeket: hol tartunk most, hol kellene tartanunk a projektben, milyen problémával szembesültünk, milyen okok vezettek ide stb. Ehhez célszerű, ha konzultálunk a projekt csapat tagjaival is, ki hogyan látja a kialakult helyzetet, milyen ötlete, javaslata van, amivel esetleg ki tudunk mászni belőle.
• tehetem szóban és írásban az eszkalációt,
• lehet kötetlen email keretében, de használhatunk erre a célra a cégnél rendszeresített sablon levelet is,
• tegyem meg időben,  ne halogassam, mert az idő, mint tudjuk pénz és egy későn meghozott döntés plusz problémákat generálhat, súlyosbíthatja a kialakult helyzetet,
• a megfelelő döntéshozónak továbbítsam a levelet, különben parkolópályára kerül mindkettő, a problémám és a levél is,
• a hangneme legyen érzelmektől mentes, tárgyilagos, tényszerű, 
• mutassuk be a döntéshozónak a kialakult konkrét helyzetet:
• röviden vázoljuk a tényállást, adjunk korrekt státuszt a problémáról,
• milyen okok, események vezettek ide,
• őszintén írjuk le azt is, ha mi  hibáztunk, mert csak az nem hibázik, aki nem dolgozik,
• ez a kialakult helyzet miért probléma a projektnek és a szponzornak vagy a megbízónak,
• az esetleges várható károkat is soroljuk fel (pl. késedelmes teljesítés miatt várható kötbér),
• milyen megoldási javaslatunk, javaslataink vannak,
• konkrétan miben és hogyan, milyen formában kérünk segítséget.

Amit lehetőség szerint kerüljünk el:

• bűnbak keresése,
• másokat okolni a saját hibáinkért,
• az érzelmek kimutatását (düh, sértődöttség, bosszúvágy, kicsinyesség),
• terjengősség helyett szorítkozzunk a konkrét esetre és a tényekre,
• felületesség az okok és a kialakult helyzet feltárásában,
• nem foglalkozunk alternatív megoldás keresésével, nincs megoldási javaslatunk,
• általánosságok használatát, mert nem megyünk vele semmire,
• nem adjuk meg, hogy konkrétan miben kérünk segítséget, csak siránkozunk, panaszkodunk,
• valótlan tényközlést, például hiába nagy a kísértés, ne szépítsük a dolgokat, mert teljesen elviszi a megoldást más irányba és ránk sem fog jó fényt vetni.

Ha légvárat akar építtetni a kedves megbízó, ne spóroljon a téglával

Kép: pixabay.com

Minap egyik kollégám arról panaszkodott, hogy megbízója őt egészen biztosan valamiféle varázslónak vagy alkimistának hiszi, aki a semmiből is képes aranyat csinálni. A mese a fehér elefántról blog bejegyzés óta tudjuk, hogy ez bizony lehetséges, de csak akkor, ha közben nem gondolunk a fehér elefántra. 

Nos, felületes szemlélő számára a projektvezetés valóban tűnhet egyfajta varázslatnak, hiszen egy ötletből hozunk létre sok-sok munkával és több-kevesebb idő alatt valamit. És igen, a legtöbb esetben tényleg egy álmot váltunk valóra csapatban együttműködve a projekt többi tagjával. 

Manapság egyre inkább elharapózik az az irányzat, mely szerint a megbízó úgy gondolja, a projektvezető - ha már úgyis ilyenfajta varázslatokra képes - felel majd a projekt hiányzó forrásainak megszerzéséért is. Neki van egy - többnyire - grandiózus elképzelése, minimális rászánható forintja, 1-2 használható embere, és elegendő, ha úgy viselkedik, mint csillogó szemű kisfiú a cukorkaboltban. A többi legyen a projektvezető dolga és baja. 

Ezért persze nem szabad őt elítélni, hiszen ha légvárat építünk, nem kell spórolni a téglával. 

Pedig jobb lenne, ha emberünk szembesülne még időben földi létünk korlátaival, ugyanis itt a három anyagi + egy időbeli dimenzióban mindennek ára van, és mindennek van időbeli lefutása is. A projektvezető pedig nem varázsló, mert a teremtés szempillantás alatt a semmiből sajnos most még csak az álmok világában létezik.

Mert hol is kezdődnek a bajok? Ott, hogy igénylőnk a saját igényét is csak nagy vonalakban képes ismerni: 

• Láttad a Sanyi új raktárát az út mellett? Na, az enyém legyen nagyobb.

Aztán hosszas, hetekig tartó huzavonával, alkudozással lehet ezt az egészet olyan szinten leírni, amiből már érdemes lesz tervezni is valamit. És amikor először meglátja a tervszámokat és a tervezett határidőket, legtöbbször a szívéhez kap és számára teljesen logikus kérdésekkel kezdi el bombázni a szerencsétlen projektvezetőt.

• Mi kerül ezen ennyibe? A Sanyié fele ennyi volt.     
• Ekkorra lesz kész? A Sanyié kész lett fele ennyi idő alatt.

Az a tény persze nem éri el a tudati ingerküszöbét, hogy Sanyi azóta is pereskedik a kivitelezőkkel a garanciális hibák miatt, és Sanyié csak papíron került fele annyiba, mert a másik felét a kivitelezőjének zsebbe adta. És persze azt is a felejtés jótékony homálya fedi, hogy jó magyar szokás szerint neki azért egy picivel nagyobb kellett, mint a Sanyié, mert, hogy nézne már ki, ha ugyanakkora lenne, ugyanannyiért és ugyanannyi idő alatt. Legyen sokkal nagyobb, feleannyi pénzből és holnapra.

De van egy jó hírem, van ilyen, ezt nevezzük légvárnak. 

Mai tippem a stressz ellen: kirándulás a Balaton-felvidékre, a Káli-medencébe

Ismét itt a kánikula, lehet, hogy idén az utolsó, ezért most egy balatoni látogatást hoztam stresszűző tippként. És ha már ott vagyunk, nézzük meg a magyar Toszkánának nevezett Balaton-felvidéket is. 
Egyik hétvégén mi is erre csavarogtunk és eljutottunk a Káli-medence keleti részén fekvő Hegyestű tanúhegyre. A geológiai képződmény Monoszló és Zánka között fekszik, kb. 340 méteres tengerszint feletti magasságban. 
Kevesen tudják, hogy úgy 5-6 millió évvel ezelőtt a Balaton-felvidéken aktív vulkáni tevékenység zajlott, ennek egyik bizonyítéka a közel 50 m magas vulkáni bazaltból álló bányafal is, amely hazánkban egyedülálló. Érdemes ellátogatni erre a csodálatos vidékre, és a Hegyestű mellett megnézni az aranygejzírek földjét is. 

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

Kép: projektmentő

A kis lépések művészete - avagy miért jó a folyamatalapú szemlélet

Ó, azok a fránya folyamatok – sóhajtanak fel néhányan, amikor arról beszélgetünk egymás között, hogy a sikeres munkavégzéshez (is) bizony akár akarjuk, akár nem, szükség van folyamatalapú szemléletre. 

Kép: pixabay.com

Nem ördöngösség, amiről beszélek, csupán arról van szó, ahhoz, hogy egy feladatot sikerre vigyek, tudnom kell, hogyan, milyen módon, milyen eszközökkel és milyen lépések mentén jutok el A-ból B-be. Munkám során sok olyan esettel találkozom, amikor a résztvevőknek fogalmuk sincs, éppen hol tartanak, kinek, mi lenne a feladata és miért. Vagyis nem látják, hogy az adott munkában/projektben melyik fázisban vannak. Mivel kellene már kész lenni és mi van még előttük, ehhez kitől, milyen anyagot, segítséget, együttműködést kérhetnek vagy várhatnak. Mert a folyamatalapú szemlélet a tervszerűséget is magába foglalja: előre eltervezem, hogy A-ból B-be hogyan fogok eljutni, milyen erőforrások, eszközök szükségesek ehhez. És azt is tudom, hogy ennek az egésznek mi a célja, egyáltalán miért is akarok én A-ból B-be menni.

Korábban már írtam a folyamatábrák fontosságáról, és azokról az ingyenes eszközökről, amelyekkel pillanatok alatt készíthetünk egyet-kettőt magunk vagy főnökeink, megbízóink gyönyörködtetésére, esetleg azzal a nem titkolt szándékkal, hogy vizuálisan megjelenítve a helyzetet vagy adott esetben egy problémát, talán jobban megértik. Ez azon a tudományos kutatási eredményen alapul, hogy az emberek nagyon-nagy százaléka vizuális és lerajzolva sokkal jobban megért egy számára megfoghatatlan dolgot, például egy projekt részfolyamatot.  Egy nagyon kedves kollégám javaslatára (köszönöm Tamás) az eszköztárat kiegészítem az XMind-dal is, ezzel bővebben itt ismerkedhetünk meg: https://www.xmind.net/

És miből áll a folyamatalapú szemlélet?

Mindenkinek ismerős a gyerekek által kedvelt színes építőkocka, a LEGO, amelyből ezerféle dolog építhető fel, lépésről-lépésre, kockáról-kockára haladva.  
Ugyanilyen a folyamatalapú szemlélet is: meghatározzuk a célt (mit szeretnénk megépíteni), majd az odavezető utat elemi lépésekre bontjuk (megkeressük a szükséges építőkockákat) és ezeket egymás után szép sorjában rakva felépítjük az elképzelésünket, lehetőséget adva az időbeli korrekcióra, ha esetleg akadály kerülne az utunkba vagy meggondolnánk magunkat és mégsem kacsalábon forgó várkastélyt szeretnénk építeni a rendelkezésünkre álló eszközökből (LEGO kockákból), hanem inkább egyiptomi piramist. 
Az ilyen, időben megfelelő módosítást csak folyamatos ellenőrzéssel és visszacsatolással érhetem el, vagyis mindig tudnom kell, hogy éppen most hol tartok és hová akarok eljutni.  
Sok kellemetlenségtől és felesleges kiadástól menthetjük meg magunkat ezzel a szemlélettel. 

Irányítás vagy menedzselés?

Projektvezetői körökben is előfordul időnként, hogy a két kifejezés keveredik, ezért nem árt, ha megnézzük, mit csinál az, aki projektet irányít és mit, aki projektet menedzsel/vezet.

Kép: pixabay.com

Aki csapatot irányít, az megpróbálja több-kevesebb sikerrel valamilyen módon rávenni az embereket arra, hogy saját vagy más jövőképének a megvalósításán külön-külön vagy együtt dolgozzanak. Ilyen például a Projekt Irányító Bizottság, vagyis a PIB.

Ezzel szemben a menedzselés/vezetés sokkal komplexebb, tágabb értelmű tevékenység. Itt is egy jövőbeli cél megvalósításán fáradoznak, de beletartozik a tervezés, a költségvetés készítése, a vezetési tevékenység biztosítása, a folyamatos monitoring, a projekt csapat összeállítása, valamint az erőforrásokkal gazdálkodás, az ellenőrzés és a problémamegoldás is. Egy konkrét projekt tekintetében a menedzselés/vezetés sokkal több, napi operatív munkát jelent, mint az irányítás.
A fentiekből következik, hogy azok a projektvezető társaink, akik egy projektet csak irányítanak, lényegesen könnyebb és egyszerűbb helyzetben vannak, mint azok, akik a projektet vezetik, menedzselik is. 

Mitől vezető a projektvezető

 Természetesen attól, hogy vezetési feladatokat is el kell végeznie, ráadásul sokkal nehezebb helyzetben van, mint egy szervezeti vezető, aki többé-kevésbé állandó összetételű és létszámú csapatot vezet (bár többnyire inkább irányít). Ezzel szemben projektek esetében elvétve van két egyforma felépítésű és összeállítású csapat. Ezért szerencsétlen projektvezetőnek folyamatosan újabbnál újabb konfliktusok megoldásán edződik a szürkeállománya, de sebaj, mert ezzel egyenes arányban nő a kreativitása is. 

Kép: Pirates of the Caribbean

Nézzük meg nagy vonalakban, milyen tevékenységeket kérhetnek számon rajtunk vezetés jogcímen. Elöljáróban leszögezem, hogy ahány ház, annyi szokás alapon elsősorban mindig az adott cégnél kialakult cégkultúrát, vezetési szokásokat, helyi utasításokat vegyük figyelembe, mielőtt bárkitől elorozzuk jól begyakorolt és megszokott vezetői feladatait. J Jobb a békesség.

Vezetői tevékenységként például: 

• megoldja vagy megpróbálja feloldani a végeláthatatlan és folyton újratermelődő konfliktusokat a projektcsapaton és az érintettek körén belül.
• támogató, nyílt, őszinte légkört próbál több-kevesebb sikerrel kialakítani a projekten belül.
• segíti a csoport összetartás kialakulását és a projekt tagok együttműködését egymással és a szervezeten belül. Ebben nagy segítségére vannak a teljesíthetetlen határidők, az állandó pénz és emberhiány, mert ezeknél jobban semmi nem kovácsol össze egy csapatot, hiszen a megbízót ezek nem érdeklik, ő csak az eredményre kíváncsi.
• biztosítja a projekten belül a felelősségek és hatáskörök kialakítását, gondoskodik a szükséges erőforrások időben megfelelő igényléséről, aztán vagy megkapja vagy nem.
• hatáskörén belül biztosítja a rendelkezésére álló eszközökkel a munkavégzéshez szükséges feltételeket, de nem csügged akkor sem, ha ilyen irányú egyébként jogos kérése és igénye csak a projekt zárása után fut végig sikeresen a cég bonyolult szervezetén és jóval zárás után kerül minden aláírás az igénylési papírra. 
• segíti a projekt tagok egyéni és közös munkáját.
• kijelöli a konkrét projekt feladatokat és a megfelelő projekt tagokhoz rendeli, a megfelelő határidővel. Ehhez persze az szükségeltetik, hogy legyenek megfelelő projekt tagok és legyen megfelelő határidő, ezek hiányában a projektvezetés komoly csapatépítő tréninggé válik. 
• ellenőrzi a kiadott feladat végrehajtását, a közben kialakult végeláthatatlan és eredménytelen vitákon acélos idegekkel teszi túl magát.
• értékeli a projektben elvégzett munkát, az elért eredményeket, valamint a rendelkezésére álló eszközökkel ösztönzi a csapatot. Bár az esetek többségében ilyen eszköze egyáltalán nincs, ezért marad a kedves mosolynál és a lécci-lécci a kedvemért módszernél.
• saját hatáskörén belül döntést hoz az eltérések korrigálásáról, vagy ha a probléma megoldásához szervezeti vezetői döntés szükséges, eszkalálja a szponzor, megrendelő vagy PIB felé. Ha ők sem tudnak vagy akarnak segíteni megoldja saját maga akkor is, ha egyébként messze túlmutat a hatáskörén.
• képviseli a projekttagok érdekeit a különféle fórumokon.
• biztosítja az információ áramlását és a megfelelő kommunikációt a projekten és a szervezeten belül, hogy mindig, mindenki megkapja a számára szükséges információt abban a formában, ahogy arra a munkájához vagy a döntéshez szüksége van.

Bábeli zűrzavar ellen - kommunikációs terv

Projektvezető társaim is bizonyára beleütköztek már abba a problémába, hogy úgy érezték, a projekten belüli kommunikáció kezd egyre inkább bábeli zűrzavarhoz hasonlítani, ahol mindenki csak a saját nyelvét beszéli és nem hajlandó vagy nem képes megérteni a másikat. Ebből kifolyólag senki nem rendelkezik a számára szükséges információval a továbbhaladáshoz, a vezetőség pedig egyre elégedetlenebb a munkával.

Kép: Bábel tornya - Pieter Bruegel festménye, forrás: wikipédia

Nos, ennek egyik megoldásaként találták ki a projekteken belüli kommunikációs tervet. Nem kell túlbonyolítani, egyszerűen arról van szó, hogy átgondoljuk kivel, miről, miért és milyen formában akarok vagy kell kommunikálnom a projektről. Nagyjából a következőkről van szó:

• kivel (érintettek),
• milyen gyakran (napi, heti, kétheti stb.),
• milyen formában (email, telefon, papíralapú, hivatalos stb.),
• miről kell és
• miről nem kell kommunikálni.

A miről kell és a miről nem kell témánál egy picit időzzünk el. A miről kell még csak érthető, hiszen nyilván fontos, hogy leírjuk, például a szponzort vagy az igénylőt milyen időközönként és miről tájékoztatjuk, vagy milyen gyakorisággal tartunk a projekttagoknak, esetleg a projekt irányító bizottságnak státusz megbeszélést. A miről nem kell pedig azért fontos, mert a túl sok információ, a ha kéri, ha nem jellegű örökös zaklatás egy idő  után türelmetlen elutasításhoz vezethet pl. a szponzor esetében, és akkor sem fogja komolyan venni a tájékoztató levelünket, amikor pedig fontos lenne. Jártam már így én is, amikor úgy éreztem, hogy a megbízót a projekt minden kis rezdüléséről tájékoztatnom kell. Mi lett belőle? Amikor eszkaláltam, mert szponzori döntésre volt szükségem, meglepődve tapasztaltam, hogy Zoli el sem olvasta a levelem. Szemrehányó tekintetemre pedig azt válaszolta, hogy kinek van ideje és kedve ennyi levelet olvasni? Hisz többnyire semmi lényeges nincs benne. És ez nagyon fontos kulcs feltétel: csak olyan dolgokról tájékoztassunk mindenki, ami valóban lényeges számára, ami  információ és nem csak száraz adat, amivel semmit nem tud kezdeni.  

A másik lényeges szempont, hogy a projekten belül vannak, keletkeznek olyan információk, dokumentumok, amelyek nem tartoznak mindenkire. Ezeket már csak adatvédelmi okokból is kötelező zárt körben kezelnünk. Ezért fontos, hogy a sarokpontokat (kivel miről nem kell (sőt, esetenként tilos kommunikálni) írásba foglaljuk. Egy ilyen kommunikációs terv akkor is jól jön majd, ha helyettesítenek bennünket. 

Persze sokan csak legyintenek erre, de vannak olyan esetek, amikor a kommunikáció formájáról és mikéntjéről jogilag kötelező szót ejteni írásban. Ez pedig a szerződéskötés. Ott ugyanis ha akarom, ha nem, meg kell adnom, hogy milyen nyelven, milyen formában és kik (kapcsolattartók) kommunikálhatnak egymással a szerződés részleteit vagy a szerződéses kötelezettségeket illetően.

A kommunikációs problémák másik sajátságos esete, amikor egyes szakterületek nem képesek és hajlandók szót érteni egymással, bár látszólag mindkét terület képviselői magyar nyelven beszélnek. Ilyenkor célszerű megvizsgálni, vajon tényleg annyira szakzsargont használnak, hogy a másik valóban nem tudja megérteni vagy egyszerűen szervezeten belüli csatamező frontvonalába kerültünk. Az első esetben próbáljuk megkérni a résztvevőket, hogy mindenki számára érthetően fogalmazzák meg a mondanivalójukat, és ebben mi is járjunk élen :), a másodikban pedig csak a cég vezetésének bevonásával és eszkalációval fogunk eredményt elérni.

A szervezet egészségének megőrzése érdekében

Projektvezetőként nemcsak fizikai testünk, de projektszervezetünk egészségén is dolgoznunk kell. Ez utóbbi esetében például nagyon nem mindegy, hogy hogyan, milyen megfontolások, lépések során építjük fel, alakítjuk ki.

Kép: pixabay.com

A következőket ezért nem árt megfontolni, akár nekünk kell nulláról felépíteni egy projekt szervezetet, akár egy meglévő elrontottat kapunk, és bennünket ért az a megtiszteltetés, hogy helyrehozzuk elődünk bakijait:

• a projekt működés szabályait minden esetben – ha kell közösen – határozzuk meg és kommunikáljuk a csapaton belül,
• vizsgáljuk meg, hogy a projekt cél eléréséhez kitől mit (munkát, erőforrást, információt stb.) várunk el és mit nyújtunk (pl.információ),
• vizsgáljuk meg a szükséges és elégséges döntési szinteket, ehhez kapcsolódóan szintén vizsgálat tárgya legyen a szükséges és elégséges kompetencia kérdése,
• minden érintett területről kérjünk képviselőt (az érintettekről egy korábbi bejegyzésben írtam: Kik azok a stakeholderek?),
• határozzuk meg a projekt feladatokat és ezeket rendeljük projekt szerepkörökhöz.

Végezetül nem árt, ha mindezeket egyeztetjük a projektbe bevont tagokkal is. Ahol lehetőség van rá és indokolt, kérjük ki a véleményüket.