Feladatok delegálása például a nyári szabi idejére

Itt a nyár, a szabadságok ideje, bőszen dübörög a strand szezon, egy jégkrémet sem lehet elejteni a Balaton partján vagy a  közeli tengerpartok felkapott üdülőhelyein. Ezért ma egy aktuális téma kerül terítékre, nevezetesen a feladatok delegálása.  

Kép: pixabay.com

Nézzük meg, hogy nagy vonalakban mi mindent  tehetünk jól megérdemelt nyári szabadságunk/pihenésünk idején:

• semmit, mert olyan kritikus szakaszba került a projekt, hogy el sem engednek bennünket vagy visszahívnak (nagyon ritkán, de sajnos ilyen is előfordulhat, főleg kiemelt projekt esetén). Befizetett üdülésnél az anyagi kár ilyenkor a visszahívót terheli, ezért erről mindenképp egyeztessünk vele.
• folyton a leveleinket olvassuk, nehogy lemaradjunk valamiről, és még a távolból is megpróbáljuk a lehetetlent: irányításunk alatt tartani az eseményeket, akkor is, ha arra egyébként semmi szükség nem lenne, mert nélkülünk is jól elboldogulnak. Aztán majd a szabadság elteltével holtfáradtan ismét munkába állunk.
• hosszabb időbeli lefutású projekt esetében - ha megtehetjük -, olyan időszakot válasszunk szabadságra, amikor a projektünkben a fű se nő, mert a projekt és a PIB tagok többsége szintén szabadságon van, és ütemterv szerint sem kellene semmi különösnek történni, ezért nyugodt szívvel süttethetjük mi is a pocinkat a tengerparton. 
• helyettest jelölünk ki és delegáljuk a feladatot. Ebben az esetben arra figyeljünk, hogy a kollégát csak a szükséges mértékig terheljük a feladatainkkal, mert valószínűleg enélkül is van bőven munkája.
• könnyebbséget jelent, és egyszerűsíti a helyzetet, ha eleve van állandó helyettesünk. 

A delegálás nagyon sok projektvezető gyengéje, van, akinek egyenesen rémálma. Inkább megszakad, akkor sem kér meg senkit, mert úgy érzi, nincs joga másokat dolgoztatni, vagy úgy véli, csak az a jó, ahogy ő megcsinálja az adott feladatot. A másik véglet, amikor ha kell, ha nem, delegál.

Egyik véglet sem jó, mert itt is, mint általában az életben, az arany középút az egészséges.

Mert mit jelent valójában a delegálás? Megbízok valakit azzal, hogy a saját felelősséggel járó feladataimat – legjobb tudása szerint - elvégezze helyettem például a szabadságom idején. Ez így önmagában nem tűnik csillagháborús tervnek, a ravaszsági faktora sem túl magas, de az ördög most is a részletekben rejtezik. Mert ahhoz, hogy projektvezetőként jól tudjunk feladatot delegálni, legalább az alábbi dolgokkal tisztában kellene lennünk. 

Például a kiszemelt áldozat képességeivel, vagyis azon túl, hogy per pillanat ráér, vagy szerencsétlenségére pont ő jött be az irodába, úgy egyébként alkalmas a feladat elvégzésére? Megvan hozzá a szakmai képzettsége, tapasztalata, gyakorlata, rátermettsége?

Kérdezzük meg magunktól azt is, hogy emberünk vajon rendelkezik a szükséges jogkörrel? Ugyanis a feladat delegálása a felelősség átruházását is jelenti, ez pedig azzal jár, hogy elvégzése közben gyakran kell döntést hozni az adott témában. Rendelkezik az ehhez szükséges jogosultsággal? Mert ha nem, akkor vagy intézzem el számára is vagy bele se fogjunk a csereberébe.

Nem árt, ha megnézzük, hogy egyébként a munkája mellett szabadidővel mennyire van eleresztve. Mert ha már most is napi 10 órát dolgozik, és naponta kér feladat átütemezést tőlünk, ne tegyünk még egy púpot a hátára. Van elég baja így is. Ha pedig valamilyen oknál fogva mégis ragaszkodunk a személyéhez, cserébe vegyünk el tőle munkát vagy adjunk halasztást a többi teendő elvégzésére.

Vagy vegyük a titoktartás nagyon kényes témáját. Ha olyan projektben szeretnénk delegálni feladatot, amelyhez titoktartási nyilatkozatot írtunk alá, a delegálást engedélyeztessük a felettesünkkel, megbízónkkal is, mert lehetséges, hogy az illető, akit kiválasztottunk a feladat elvégzésére, nem írt vagy nem írhat alá titoktartásit, ezért nem is dolgozhat hivatalosan azon a projekten vagy témán.

Nem árt, ha azzal is tisztában vagyunk, hogy a delegált feladat elvégzését egyes esetekben figyelemmel kell kísérnünk, vagy távollétünkben valakivel ellenőriztetnünk kell a haladást.

Arra is fel kell készülnünk, hogy akinek delegáltuk a feladatot, az elvégzésben segítséget kérhet tőlünk vagy távollétünkben egy másik kollégától, esetleg eszkalálni fog a közös felettesünkhöz, mert egy adott helyzetben nem boldogul valakivel vagy valamivel. Ezért ha szabadságra megyünk, lehetőleg minden szálat varrjunk el.

Joggal merülhet fel a kérdés, hogy mi a különbség a szívességkérés, segítségkérés és a delegálás között. Úgy vélem, amikor szívességet vagy segítséget kérek valakitől, a másik ember joggal számíthat arra, hogy szükség esetén viszonozni fogom. Ezekben az esetekben a feladat elvégzésével együtt nem ruházom át a felelősséget is, mert ő csak „besegít” nekem. Szívességet, segítséget kértem tőle, baráti alapon.

Delegáláskor ezzel szemben tokkal-vonóval, a felelősséggel együtt odaadom a feladatom: szervezd meg, vezényeld le, foglald össze, hozz döntést, a felelősség a tiéd. Ez sokkal hivatalosabb és kevésbé vagy inkább egyáltalán nem jellemző rá a viszonosság, kölcsönösség.

Végezetül az alábbi adminisztratív teendőkről ne felejtkezzünk el, mielőtt szabira indulunk:

• a levelezőrendszerbe írjuk be a távollétünk időtartamát és a helyettes/helyetteseink elérhetőségét, valamint azt is, hogy kit, milyen témában kereshetnek,
• ellenőrizzük, hogy a helyettesünknek minden, általunk használt rendszerhez (amelyre neki is szüksége lesz) van jogosultsága, ha nincs, intézzük el időben,
• a szükséges titoktartásikat írassuk alá vele,
• ha belépési vagy parkolási engedélyre lesz szüksége, ezt is intézzük el,
• a kevésbé fontos megbeszéléseket időben mondjuk le vagy ütemezzük át a szabadságunk utáni időszakra,
• adjunk hozzáférést a helyettesünknek az általunk használt projekt anyagokhoz vagy ahhoz a site-hoz, ahol ezeket gyűjtjük, osszuk meg vele a projekt könyvtárakat,
• írjunk egy listát felelősökkel és határidőkkel azokról a nyitott feladatokról, amelyekkel valószínűleg foglalkozni kell távollétünk idején,
• ugyanilyen listát állítsunk össze a kapcsolattartókról is, hogy tudja, kérdés, probléma esetén kit kereshet (pl. beszállítóknál)
• finoman jelezzük a projektünkben érintetteknek (szponzor, megbízó, beszállító stb.), hogy a kolléga csak helyettesít bennünket, ne várják el tőle, hogy ugyanúgy helyt áll majd a munka frontján ezer százalékban, mint mi, mert tovább viszi a saját feladatait is.

Mitől jó egy projektvezető?

Minap egyik kedves, bankban dolgozó kollégám feltett egy igen fogós, ravasz kérdést: 
"Szerintetek mitől jó egy projektvezető? Miért van az, hogy felvettünk 5-6 év banki tapasztalattal projektvezetőt és mégis kifutottunk az anyavállalat által megadott határidőből és buktunk jó félévnyi munkát meg egy csomó pénzt?" 

Kép: pixabay.com

A válasz – véleményem szerint – a jelölttel szemben támasztott követelmények megfogalmazásában, az elvárásokban rejlik. 
Például miért van kötelezően szükség banki gyakorlatra egy projektvezető esetében? Végül is neki a projekt vezetéséhez kell nagyon jól érteni, a banki szakmai részt majd tudni fogják a szakterületek képviselői, akiket a projektre delegáltak, vagy nem?

Nem tehetek róla, de valahányszor azt látom, hogy álláshirdetésben alap feltételként x éves iparági gyakorlattal rendelkező projektvezetőt keresnek (banki, autóipari, építőipari stb.), mindig felmerül bennem a kérdés: a cégen belül egyébként senki más nem ért a szakmai részekhez? Miért szerencsétlen projektvezetőtől várják el még ezt is? Előnyként persze fel lehet tüntetni egy állás pályázatnál, ezzel egyetértek, de alapvető elvárásként megfogalmazni a jövendőbelivel szemben…. 

Én inkább azt nézném meg, hogy projektvezetőként:

• milyen eredményeket mutatott fel az elmúlt 5-10 évben, 
• hány projektet zárt le határidőre és költségkereten belül,
• milyen hibákat követett el és oldott meg sikeresen, 
• milyen stresszkezelési technikákat ismer,
• milyen konfliktuskezelési technikákat ismer,
• milyen projektvezetési és csapat problémákkal találkozott, 
• hogyan jött ki rázós helyzetekből, 
• hogyan tud csapatot „gatyába rázni” és irányítani, 
• hogyan tud nyomás alatt dolgozni,
• milyen vezető, 
• hogyan bánik az emberekkel és hogyan tudja motiválni őket,
• hogyan mutat példát a csapatnak, 
• hogyan tud csapatban (is) együtt dolgozni a társterületekkel,
• hogyan tud több dologra figyelni és az időt jól menedzselve több gyeplőt kézben tartani, függetlenül attól, hogy egyébként milyen szakterületen tevékenykedik éppen.

Tapasztalatból tudom, az iparági gyakorlattal szemben sokkal inkább előnyt jelent az adott cégnél szerzett helyismeret, az informális kapcsolatok működtetése, vagyis tudni azt, hogy egy problémával kihez fordulhatunk, ki tud segíteni, kinél lehet eszkalálni a megoldás érdekében. De természetesen ez csak az én személyes véleményem. 
Mindenesetre ha cégvezető vagy szponzor lennék, inkább a felsorolt tulajdonságokra helyezném a hangsúlyt az iparági gyakorlattal szemben...

Végezetül nézzük meg, mit mond erről a projektvezetők egyik bibliája, milyen projektvezetői képességekre kell szert tenni ahhoz, hogy jók legyünk:

• szakmai ismeretekre (pl. tervezés, elemzés),
• projektvezetési módszertanok ismeretére,
• emberek kezelésére (humán erőforrás menedzsment),
• szervezettudatosságra és jó helyzetfelismerő képességre.

Mai tippem a stressz ellen: látogatás a majki kamalduli remeteségbe

Ha valaki hozzám hasonlóan inkább egyedül, csendben szeret feltöltődni, jó szívvel tudom ajánlani az Oroszlánytól pár kilométerre található majki kamalduli remeteséget, ahol a régi szerzetesi lakásokat (most már felújított, összkomfortos állapotban) bérbe lehet venni egy-egy pihenés erejéig vagy akinek ennél rövidebb idő áll rendelkezésére a feltöltődéshez, tehet egy sétát a parkban. Én is ezt tettem, nemrég jártam ott és készítettem pár fotót. Az egyik lakást meghagyták eredeti állapotában, a vendégek itt megtekinthetik, hogyan is éltek régen a magyarországi szerzetesek.

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Bővebb információt itt találhattok: www.majkikolostor.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Részlet a weboldalukról: 

"A rendet Romuald herceg, a lombardiai hercegi család sarja (később Szent Romuald) alapította 1009-ben Itáliában, egy Malduli nevű gazda által felajánlott vadregényes birtokon, mint Campo Malduli nevű remeteséget. A rend tagjai a lelki tökéletességre törekedtek, ennek elérése érdekében magányosan, elmélyülten éltek. ... Magyarországon a XVII. században telepedtek le a kamalduliak. Az ismert alapítások sorában a majki remeteség a negyedik, egyben utolsó is volt. (Az első kamalduli remeteséget a Nyitra melletti Zobor-hegyen alapították 1691-ben. A Sopron vármegyei Lánzsér váránál lévő remeteséget 1700-ban alapította Esterházy Pál herceg, nádor, a remeteség 12 lakással épült meg. A Szepes vármegyei Lechnic-en 1710-ben alakult meg a remeteség.)" forrás: www.majkikolostor.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Mivel szerzetesekkel Magyarországon már nem találkozhatunk (a rend tagjai már csak Lengyelországban élnek), ezért ezt a két képet a szerzetesi ház falán található fotókról készítettem.

Kép: projektmento.blogspot.hu - majkikolostor.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu - majkikolostor.hu

Hogy néha királyul érezhessük magunkat

Mai rövidke bejegyzésemben szót ejtek arról, nagyjából mely bolygóállások esetén van némi sanszunk arra, hogy az általunk vezetett projekt kőkemény, embert próbáló munka mellett még sikeres is legyen, és ezáltal hébe-hóba mi is megkóstolhassuk a siker édes ízét.

Kép: pixabay.com

 Például nem árt, ha vannak világos, egyértelmű, jóváhagyott és a szponzor által elfogadott célkitűzések. Ismerjük a projekt terjedelmét, tudjuk, hogy mi a célja és mi nem az. Erről a témáról már korábban is írtam, mert egyik kedvenc gumicicám: Termékmenedzser

Fontos, hogy legyen folyamatos ellenőrzés a projektben (monitoring), mégpedig több fronton: figyeljük a pénzköltés alakulását, az erőforrások felhasználását, az időbeli lefutást, a tartalékidő alakulását stb.

Legyen megfelelő a projekt kommunikáció: minden érintett , minden projekt szereplő, minden szükséges információt időben megkapjon olyan módon és formában, hogy számára érthető és felhasználható legyen.

Az erőforrás gazdák a megfelelő időben biztosítsák az erőforrásokat a projektre: pénzt, paripát és fegyvert, vagyis álljon rendelkezésre a tervezés során a szponzorok által elfogadott pénzügyi fedezet, a szükséges szakember gárda és a gépek, berendezések.

A projekt csapat megfelelő összeállítása ugyancsak sorsdöntő lehet. És itt nemcsak a szakmai megfelelőségre gondolok. Emberileg is fontos, hogy a tagok be tudjanak illeszkedni a projektbe, a megfelelő kollégák a megfelelő helyekre kerüljenek és tudjanak csapatban dolgozni. Lényeges, hogy projektvezetőként próbáljunk kellemes, őszinte, támogató légkört kialakítani a projektünkben.

Végül, de nem utolsó sorban: legyen vezetői, szponzori támogatottság. Ha ez nincs, akkor gyakorlatilag az egész projektesdi öncélú játszadozás lesz. Pénz és idő kidobása az ablakon, semmi több.

Pengeélen táncolni

Mindegy, hogy munkavállalóként vagy szabadúszó vállalkozóként vezetünk projektet, mindannyiunk életében előbb vagy utóbb eljön az a pillanat, amikor feletteseink, megbízóink, kenyéradó gazdáink olyanra akarnak rávenni (mindegy, hogy tudatosan vagy tájékozatlanságból) bennünket, amely nemcsak az igazságérzetünket és a lelkiismeretünket bántja, de esetleg még törvénybe ütköző is.

Kép: pixabay.com

 Mit tehet ilyenkor egy jóérzésű projektvezető, aki szeretne a lelkiismerete és a szabályok/törvények szerint élni és dolgozni? Legyen nagyon-nagyon résen, mert pengeélen táncol.

Összegyűjtöttem néhány tippet, hátha hasznára lesz valakinek. Ha csak egy pillanat idejére is, de feltámad lelkünkben a gyanú, hogy nem egészen tiszta jogilag a projektünk háttere,

• azonnal konzultáljunk a cég jogászával és ennek az eredményéről készítsünk írásos feljegyzést,
• ha erre nincs lehetőségünk, konzultáljunk jogász vagy jogban jártas ismerőssel, esetleg nézzük meg, hogy a helyi önkormányzatnál milyen lehetőségek vannak ingyenes jogi tanácsadás igénybe vételére,
• nézzünk szét a neten, hasonló téma után kutatva,
• munkavállalóként haladéktalanul jelezzük írásban a közvetlen felettesünknek (jó, ha ilyenkor már van egy jogvélemény is a kezünkben) és kérjünk állásfoglalást,
• ha ez nem vezet eredményre, küldjük el az addigi levelezést az olvasás visszajelzésével együtt írásban a cég vezetőségének valamint a projekt szponzornak, és kérjük írásbeli állásfoglalásukat a projekt további sorsát illetően,
• ilyen témájú, jellegű email-es levelezésnél célszerű bekapcsolni az olvasás automatikus visszajelzését, hogy szükség esetén bizonyítani tudjuk, a címzett nemcsak megkapta, de el is olvasta az email-t; postai levél esetében pedig úgy adjuk fel, hogy tudjuk bizonyítani, a címzett átvette a küldeményt,
• megbízott (szerződéses) projektvezetőként jelezzük írásban a szerződés szerinti kapcsolattartónak és a projekt szponzorának a problémát, és ebben az esetben is kérjük írásban az állásfoglalásukat a projekt további teendőit illetően.

Amíg a vezetői, szponzori állásfoglalás megérkezésére várunk, célszerű a projekt tevékenységet felfüggeszteni és erről tájékoztatni az érintetteket (szponzort, megbízót, szerződéses kapcsolattartót, PIB-et (projekt irányító bizottságot), közvetlen felettest).

Mivel ezekben az esetekben valószínűleg bírósági eljárás indul, ezért mindig gondoskodjunk arról időben, hogy

• a jóhiszeműségünk,
• az, hogy körültekintően és a legjobb (szak)tudásunk szerint jártunk el,
• munkáltatói, megbízói vagy szponzori utasításra cselekedtünk,
• valamint időben eleget tettünk a tájékoztatási kötelezettségünknek

jogilag a bírósági tárgyalás során egyértelműen bizonyítható legyen.

Kérdezni tudni kell

Egy hosszú, ám annál munkásabb időszak után jöjjön egy kis projekt kommunikációs téma, annak is egyik izgalmas ága: a kérdés-felelet játék. Bizony, egy jó projektvezetőben minimum Sherlock Holmes veszett el, ha arról van szó, hogy kérdezni kell. Egy dolog, hogy munkánk kötelező velejárója a kérdezz-felelek, hogy haladni tudjunk és mindig képben legyünk a témánkat illetően, de nem mindegy, hogy hogyan, mit, mikor és kitől kérdezünk, és az sem, hogy a válaszokból milyen következtetéseket vonunk le.

Kép: pixabay.com

Összegyűjtöttem a teljesség igénye nélkül néhány, a gyakorlatban már bevált módszert:

• merjünk kérdezni, ne érezzük kínosan magunkat, ha valamit nem tudunk vagy értünk. A többiek sem értik, csak ők nem mernek kérdezni. J
•  addig kérdezzünk, amíg vannak homályos pontok, amíg minden apró kis részlet a helyére nem kerül,
•  legyünk provokatívak, tegyünk fel bátran provokatív szakmai kérdéseket a projekt szereplőinek, ha úgy érezzük vagy gyanítjuk, hogy valamit el akarnak hallgatni előlünk, de a magánszférát tartsuk tiszteletben,
• kitérő válasz esetén ismételjük meg a kérdést és kérjük meg a válaszadót, hogy a kérdésünkre válaszoljon,
•  ha több, eltérő vélemény van a birtokunkban, minden illetékest hívjunk össze és ott, egymás előtt válaszoltassuk meg velük a kérdéseinket, így mindenkinek lehetősége lesz egyetérteni, pontosítani vagy cáfolni a másik állítását, véleményét,
• ha egy árnyalatnyit is úgy érezzük, hogy nem teljesen értettük meg a másikat, azonnal kérdezzünk vissza és kérjünk megerősítést vagy pontosítást, 
• az előző ponthoz kapcsolódik, hogy kérdésekkel bizonyosodjunk meg arról, a projekt team minden tagja ugyanazt és ugyanúgy érti egy adott témában,
• ha bármikor úgy érezzük, hogy egy projekt tag arra a kérdésünkre, hogy érti és meg tudja oldani a feladatot, bizonytalan igennel válaszol, mondassuk el vele lépésről lépésre a problémát és a megoldás menetét. Így meggyőződhetünk arról, hogy valóban megértette, mi a probléma és tudja, mit kell tenni a megoldás érdekében.
• ha azt látjuk, hogy projekt megbeszélésen valaki csak hallgat, „beleolvad” a tömegbe, a telefonjával babrál, kérdezzük név szerint őt,
• az előző ponthoz megjegyzés: a téma jellegétől függően javasolt lehet a négyszemközti beszélgetés is, mert lehet, hogy a kolléga a véleményét-válaszát a többiek előtt nem szívesen mondja el,
• a téma minden érintettjét kérdezzük meg, ne elégedjünk meg a hangadók véleményével,
• nem mindegy, hogy egy adott helyzetben nyitott vagy zárt kérdést teszünk fel. A kettő között az a különbség, hogy a zárt kérdésre egy-két szóval is lehet válaszolni, legtöbbször elég igennel vagy nemmel. A nyitott kérdésre ezzel szemben mindig „kifejtős” választ kell, illik adni. Például zárt kérdés: Kész vagy a heti jelentéseddel? Ezzel szemben a nyitott kérdés: Miért nem vagy még kész a heti jelentéseddel? Mi a probléma?
• lehetőség szerint kerüljük az üres, céltalan, időkitöltő, fecsegős kérdezősködést,
• egy probléma felgöngyölítésében célirányos, egymásra épülő kérdéseket tegyünk fel, ezzel fel tudjuk gyorsítani az ok(ok) feltárását és a megoldási irány megtalálását.

Végül: a válaszokról (főleg, ha nyomozói munkát is igényelt a felderítése) mindig készítsünk emlékeztetőt, és küldjük körbe az érintetteknek, mert a szó elszáll, az írás megmarad.

A kérdés feltevése és a felelet értelmezése során pedig bátran hagyatkozzunk a józan paraszti eszünkre, mert abból baj nem lehet. J

Számok a szponzor meggyőzéséhez (2. rész) - mi legyen a hosszú lejárattal

Ma tovább boncolgatom a vállalati és azon belül a projekt pénzügyek idegborzoló témakörét. Előző bejegyzésemben (Számok a szponzor meggyőzéséhez - első rész)  körbejártam az egy év múlva megtérülő befektetések (projektek) jelenértékének kiszámítását. De vannak azért ennél hosszabb futamidejű alkotásaink is. Ezek esetében mit tudunk tenni? Hogy nézhet ki a hosszú lejáratú beruházások (eszközök) értékelése?

Kép: pixabay.com

Nézzünk példát három eltérő  futamidejű projektre, vagyis mához egy, kettő és öt évre szeretnénk a projektet befejezni és az elkészült terméket (például irodaépületet) 40.000.000.-Ft-ért értékesíteni. Ehhez az előző blog bejegyzésben leírt képletet használjuk pici módosítással, hiszen az elv most is ugyanaz, de nemcsak egy éves esedékességet fogunk vizsgálni, hanem kétéveset és ötéveset is.

Az egy év múlva esedékes beruházásom mai jelenértékét röviden és egyszerűen így számítjuk ki:

Ha a jövő évben el tudom adni az irodaházat, akkor az esedékes vételárat elosztom 1,(idejön a tizedesvessző után a hasonló befektetést ígérő értékpapír hozamának a százaléka, pl. 05, ha 5%-os a kamat).

PV(1) = 40.000.000/1,05 = 38.095.240.- Ft

És mindez hogyan néz ki két évre vetítve? Tehát, ha nem jövőre hanem csak két év múlva tudom eladni az irodaházat, mert akkor leszek kész vele? A második évben esedékes összeget (a reménybeli bevételemet) elosztom 1,(idejön a tizedesvessző után a hasonló kockázatú kétéves befektetés éves kamata) és mindezt a négyzetre kell emelni (vagyis önmagával megszorozni).

PV(2) = 40.000.000/(1,05)² = 36.363.636.-Ft

Lehet ezt tovább fokozni, kitekinteni egészen a távoli jövőbe, a lényeg, hogy az osztót mindig arra a hatványra kell majd emelnem, amelyik évben a bevételem esedékes lesz. Például így fog kinézni a jelenértékem, ha csak az ötödik évben tudom eladni az irodát: 

PV(5)=40.000.000/(1,05) ⁵= 31.250.000.-Ft

Ha pedig olyan beruházásom van, amely minden évben bevételt fog nekem majd csöpögtetni (például nem eladok valamit, hanem bérbe adok) és ennek kell az összegzett jelenértékét bemutatnom a szponzoromnak (hogy meggyőzzem, tuti jó befektetés lesz ez most neki), akkor nagyon egyszerű a dolgom: a bérleti futamidő minden évére kiszámítom az előző módszerrel az adott évi jelenértéket és szép sorban összeadom őket. Ez lesz a pénzáramlások diszkontált értéke, vagyis a DCF = discounted cash flow).

        

A nettó jelenértéket is hasonlóképpen számítom ki, hiszen kiindulása a jelenérték, képlete pedig: az előző pontokban kiszámított Jelenértékekből (PV) kivonom a ráfordítások összegét (anyagköltség, bérköltség, rezsiköltség, vásárlási ár stb.).

Tegyük fel, hogy a ráfordítások teljes összege 32.000.000.-Ft.

Nézzük meg, hogy a kétéves és az ötéves futamidejű projekteknek mekkora a nettó jelenértéke (feltételezve, hogy a ráfordítás ugyanannyi marad, bár ez a valóságban ritkán van így J, inkább az idővel arányosan növekszik ):

NPV (2) = 36.363.636 – 32.000.000 = 4.363.636.- Ft

NPV (5) = 31.250.000 - 32.000.000 = - 750 000.- Ft (NEGATÍV!!!)

Az előző blog bejegyzésemben két befektetési szabályt mutattam be, amelyre nagyon érzékenyen figyelnek a kis- és nagybefektetők, tehát a projektünk szponzorai is.

• Azok a beruházások, projektek rendben vannak és támogathatóak, amelyeknek a NPV-je pozitív.
• Fogadjuk el azokat a beruházásokat, projekteket, amelyeknek az ígért hozama (megtérülési rátája) magasabb, mint a hasonló kockázatú és futamidejű értékpapíroké.

Ebben a példánkban az öt éves futamidejű projektnél az első szabály sérül, mert a nettó jelenértéke negatív lesz, így valószínűleg ezzel a futamidővel és ezekkel a tervszámokkal a szponzor nem fogja elfogadni.

Folytatjuk. J

Számok a szponzor meggyőzéséhez (első rész)

Az elmúlt hetek laza témái után ismét a számoké lesz a főszerep, mert mai bejegyzésemben tovább boncolgatom a projekt pénzügyek kérdését. Korábban már írtam egy rövidke bejegyzést A számok bűveletéről, és akkor azt ígértem, hogy folytatása következik. Az ígéretet pedig illik betartani. 

Kép: pixabay.com

Nézzünk néhány alapfogalmat, amelyet bizonyára sokszor hallottatok már. Ezekre a projektek tervezése során szükségünk lesz. Főleg azokban az esetekben, amikor mástól várjuk a finanszírozását (pl. egy másik piaci szereplő, az állam, az unió, egy hitelintézet). Ezek a számok egészen biztosan érdekelni fogják a leendő szponzorokat, bár kétségtelen, hogy saját finanszírozású (saját cég vagy magánszemélyként a család) befektetések esetében is hasznosak lehetnek.  

Jelenérték (Present Value=PV): kiszámításakor azt vizsgálom, hogy ha jövőre szeretnék egy általam fejlesztendő berendezést 4 millió forintért eladni, akkor annak mennyi lehet ma az értéke. Mennyit ér számomra a mai napon a jövőre esedékes 4 millió forint. Vajon többet ér, mint a tervezett összes ráfordításom (anyagköltség, bérköltség, rezsiköltség stb.)? Megéri az egészbe belevágni? 
Ehhez összehasonlításként a beruházásommal nagyjából megegyező kockázatú értékpapír hozamot szoktunk alapul venni. Például: ha a beruházásom kevésbé kockázatos, akkor a biztonságos állampapírok piacán keresgélek hasonló futamidejű befektetést. Ha nagyon kockázatos (mert pl. nanotechnológiával foglalkozom) akkor a kockázatos, de magasabb hozamot ígérő értékapírok piacán keresgélek azonos futamidőt alapul véve összehasonlításként. 
Van egy rossz hírem: az 1 év múlva esedékes 4 millió forintomnak egészen biztosan kisebb a mai napra vetített jelenértéke, mint 4 millió forint. És annál kisebb, minél kockázatosabb az, amibe belevágtam. Miért? Mert az egy év múlva esedékes 4 millió forint az időközben eltelt egy évben kapott kamatokat is tartalmazni fogja, ezért a jelenérték számításához minden esetben csökkentenem (diszkontálnom) kell a jövőre esedékes összeget ezekkel. 
A fenti példánknál maradva mivel egy kevésbé kockázatos piacon dolgozunk, ezért összehasonlítási alapként az egyéves futamidejű állampapírok hozamát fogjuk venni, ami legyen most 5%.

A jövő évben esedékes 4.000.000 forint jelenértékének számítási képlete a fenti adatokkal így néz ki:

PV (jelenérték) = diszkonttényező x 4.000.000 = 1/(1+0,5) x 4.000.000 = 4.000.000/1,05 = 3.809.524

Röviden és egyszerűen a számítási képlet: a jövőre esedékes összeget elosztom 1,(idejön a tizedesvessző után a hasonló befektetést ígérő hozam százaléka, pl. 05).

A kapott összeg alapján láthatjuk, hogy a jelenérték tényleg kevesebbre fog kijönni. 

Nettó jelenérték (Net Present Value=NPV): kiszámításakor arra vagyok kíváncsi, hogy mennyi lesz a hasznom a beruházásomon, ezért az előző pontban kiszámított Jelenértékből (PV) kivonom a ráfordítások összegét (anyagköltség, bérköltség, rezsiköltség, vásárlási ár stb.). Esetünkben ezeket 3.450.000 forintra terveztük.

A fenti példánk számainál maradva:

NPV (nettó jelenérték) = 3.809.524 – 3.450.000 = 359.524, mivel pozitív számot kaptunk eredményül, ezért némi hasznot tudunk majd realizálni a beruházásunkon, érdemes lesz tehát belevágni. Ha a kapott szám 0 vagy negatív lenne, erősen gondolkodjunk el azon, vajon tényleg kell az a beruházás nekünk? 
Lehetnek olyan esetek is, amikor a döntést nem pénzügyi alapon kell vagy lehet meghozni, például törvényi kötelezettségnek kell eleget tennünk vagy korszerűsítésbe vágunk bele. Ezeknél nehéz lenne hasznot realizálni, mert nem keletkezik eladási ár. Meg kell csinálni, és kész. Bár kétségtelen, hogy a korszerűsítési beruházásoknak van közvetett haszna, de az majd egy másik bejegyzés témája lesz.

Megtérülési ráta, vagyis ígért hozam: a realizálandó profit és az induló befektetés aránya. A fenti példa számainál maradva ez is egyszerűen kiszámítható:

Hozam=realizálandó profit/befektetés költségei = (4.000.000 – 3.450.000)/3.450.000=550.000/3.450.000=0,16 vagyis 16%.

Mivel a példa számai alapján a berendezés előállítása és értékesítése magasabb hozamot ígér a szponzorom számára, mint a hasonló kockázatot jelentő éves futamidejű állampapír kamata (amelyet a jelenérték számításnál is használtunk), megéri elindítani és szponzorálni a beruházást, mert: 5%<16%.

A fentiek alapján a jelenérték téma egyszerűnek tűnhet, de van ám itt is egy-két megfontolandó kockázat :

• Az egyik ilyen, hogy a jövőbeli vételár általában csak előrejelzés, a piackutatások alapján nagy valószínűséggel ennyiért megvehetik, de nem biztos. És ez lényeges: nincs pecsétes szerződésem róla. Most még csak tervezem, hogy belevágok és próbálok ehhez az egészhez pénzt szerezni. De a befektetők - úgy általában - meglehetősen kockázatkerülők és szeretnek tutira menni ha pénzről van szó, ezért inkább a kevésbé kockázatos állampapírt fogják megvásárolni 3.809.524 forintért, mint az én "talán elkészül majd valahogy, és talán meg is veszi valaki" beruházásomat, mert állampapír esetén a hozamot egészen biztosan megkapják. Ezért, hogy vonzóvá tegyem a beruházásom a vevők körében, valószínűleg lejjebb kell majd mennem az eladási árral, ez viszont csökkentheti a realizálható hasznot, főleg, ha a ráfordításaimat (költségeimet) nem tudom csökkenteni…  
• A másik, amire nem árt figyelni, - főleg, ha valakit a zsebében kotorászva győzködünk -, hogy minél kockázatosabb egy piac, a befektetései annál nagyobb hozamot ígérnek. Tehát, amikor diszkontáljuk jövőbeli projekt termékünk értékét, olyan befektetést válasszunk összehasonlításként, amely hasonlóan kockázatos, mint a mi beruházásunk, mert így fogunk a kockázatokat is összehasonlítva reálisabb megtérülési rátát (ígért hozamot) kapni. És talán a szponzort is sikerül majd meggyőzni, hogy inkább a mi projektünkre adjon pénzt...

Folytatjuk. 

Mai tippem a stressz ellen: kertészkedjünk

Május közepe van, a természet ontja szebbnél-szebb virágait, tele van erdő és mező friss, erőtől duzzadó energiával. 

Kép: pixabay.com

Stresszes projektvezetői létünk egyik lazítási és energetizáló forrása lehet, ha szabadidőnkben (már ha van ilyen egyáltalán) kertészkedésre adjuk a fejünket: kiskertet művelünk, erkélyládába ültetünk tavaszi virágokat vagy csak az irodánk cserepes növényeit tesszük át friss földbe és egy számmal nagyobb cserépbe. A neten, kertészeti árudákban és barkács szaküzletekben számos növényt és jobbnál-jobb ötleteket találunk kiskertünk, erkélyünk, lakásunk szépítésére. 
Két tipp, amely nálam bevált az erkélyre ültetett növények esetében:

• keleti vagy nyugati fekvésű ablakba-erkélyre tegyük a futó, és déli fekvésű ablakba-erkélyre a hagyományos kerti muskátlit, naponta 1-2 alkalommal öntözzük és legalább hetente tápoldatozzuk őket,
• az erkélyládába, dézsába ültetéskor a virágok földjébe bele állítok egy előzőleg több helyen kifúrt, kiürült műanyag ásványvizes palackot is (nyakával felfelé és úgy, hogy csak a kupak része látszódjon ki a földből).  Miután beültettem a növényeket, a palackot teletöltöm vízzel és rácsavarom a kupakját (ez fontos, különben a víz elpárolog). A növények kedvükre "ihatnak" a palack föld alatti részéből, mert a fúrt lyukakon keresztül elegendő vízpótlást kapnak a gyökereik.

Ezt a szöszmötölős, agykiürítős, idegszál kisimítós tevékenységet végezhetjük egyedül vagy kalákában a többi, szintén stresszkezelt kollégával vagy családtaggal együtt.

Legyen napfényes, kertészkedős szép napunk. 

A projekt könyvtára

Ez alatt természetesen nem egy több száz éves, értékes régi könyvekkel, kódexekkel telezsúfolt, patinás, ódon könyvtárra gondoltam… Pedig ott érzeném csak igazán jól  magam. J

Kép: alphacoders.com

Helyette sokkal inkább arra az elektronikus vagy papíralapú dossziés megoldásra, amelyben minden érintett számára jól elérhetővé és visszakereshetővé válnak a projekt teljes életciklusa alatt az elkészített anyagok (levelek, ajánlatok, szerződések, jegyzőkönyvek, emlékeztetők, teljesítésigazolások, számlamásolatok, forráskódok, tervrajzok stb.).

Ha kis céget vezetünk és a projektünkben jószerével csak papír alapú dokumentumok keletkeznek, akkor elegendő műanyag vagy karton dossziékban tárolni ezeket az anyagokat a cégben kialakult irattárolási rendnek megfelelően (például téma szerint évenként lefűzve: számlák, szerződések stb.).

Azonban, ha többnyire elektronikus úton (word, excel, tervező, pénzügyi vagy számviteli alkalmazások) készülnek ezek a dokumentumok, elengedhetetlen, hogy rendet vágjunk az elektronikus dzsungelben.

Az első és legfontosabb szabály, hogy hozzunk létre a projektnek egy könyvtárat a gépünkön vagy a hálózaton - ez utóbbi esetben mások is elérhetik és dolgozhatnak az anyagokon a hatékonyság jegyében, persze egyik kicsi vesszőparipámra, az adatbiztonságra, ilyenkor sem árt figyelni - és nevezzük el lehetőleg úgy, hogy minden érintett ráismerjen. Ez akkor lesz majd igen hasznos, ha ugyanaz a csapat több projekten is dolgozik párhuzamosan és nem kell a semmitmondó könyvtár nevek között kutakodni, hogy az égetően sürgős anyagot vajon melyikben találja.

Nos, létrejött a projekt könyvtára, ráadásul normális nevet kapott, vagyis állnak a „falak”. De ez még nem elég, hiszen kellenek „polcok” is, amelyeken majd a virtuális„könyveket” tároljuk. Ezen a ponton többféle, ízlésünknek és szokásunknak megfelelő megoldást választhatunk, én hármat említek meg:

• a projekt életciklusának (Projektek életciklusa) megfelelő elnevezésekkel hozzunk létre alkönyvtárakat vagy dossziékat, és azokba mentsük el a témának megfelelő dokumentumokat. Például az igények összegyűjtésével és specifikálásával kapcsolatos levelezéseket, anyagokat, jegyzőkönyveket az Igényfelmérés alkönyvtárba mentjük majd, a projekt zárásával kapcsolatos anyagok (például a teljesítésigazolások) pedig a Projekt zárása alkönyvtárba kerülnek.
• a másik lehetőséget nagyobb projektek esetében alkalmazzák, ahol munkacsoportok dolgoznak a projekten. Ilyenkor a kialakult munkacsoportok részére hozzuk létre az alkönyvtárakat és azon belül szükség szerint készítsünk további alábontást, részletezést. Például az Üzleti munkacsoport alkönyvtárába az igényfelméréssel, ügyfél kommunikációval, képernyőtervekkel stb.  kapcsolatos anyagok kerülnek majd.
• icurka-picurka projektek esetében pedig nem is kell ez a nagy hókusz-pókusz: az ember fia vagy lánya a keletkezett dokumentumokat – mert általában készül több munkaanyag változat is, mire sikerül elérnünk a végleges formát - elmenti a téma szerinti alkönyvtárba (igények, ajánlatok, szerződések, teljesítés stb.). Vagy csinálhatja azt is, hogy mindent a projekt könyvtárban tárol és csak a végleges anyagokat teszi egy „Végleges” alkönyvtárba. Esetleg ezt a logikát megfordítva a munkaanyagokat tárolja egy „Munkaanyagok” alkönyvtárban és a végleges anyagokat meghagyja a projekt főkönyvtárában, hogy rögtön láthatóak legyenek.

Mindenesetre bármelyik módszert, felosztást is választjuk, három dologról ne felejtkezzünk el, mert később nagyon bánni fogjuk:

• az archiválásról (Archiválás),
• arról, hogy mindig jól beazonosítható módon, elkülönítetten tároljuk a munka- és a végleges anyagokat,
• az aláírt dokumentumokról pedig mindig készítsünk pdf változatot és azt is mentsük el a projekt végleges anyagokat tartalmazó könyvtárába a számítógépünkön.

Végül, de nem utolsó sorban: a számítógépünk teljes adattartalmát célszerű időről-időre lementeni, mert Murphy mestertől tudjuk, hogy ami elromolhat, az el is romlik, és neki mindig igaza van. Ha pedig valamiről bebizonyosodna, hogy mégsem volt igaza, akkor az lesz a kivétel, tehát megint csak igaza lett az öreg mesternek, mert a kivétel erősíti a szabályt.

Archiválás

Minden projekt életében előbb vagy utóbb bekövetkezik a zárás pillanata: ez lehet határidőre és a megadott költségkereten belül; lehet időbeli csúszással vagy költségkeret túllépéssel; de lehet sikertelen is, mert egyáltalán nem tudtuk elérni a projekt célokat vagy az igénylő meggondolta magát, ezért menet közben felfüggesztették a projektet. Mindenesetre a zárás, legyen bármilyen is, magában hordozza a keletkezett elektronikus vagy papír alapú dokumentumok, anyagok archiválásának kötelezettségét. Melyek lehetnek ezek? Levelezés, szerződések, ajánlatok, megrendelések, tervdokumentumok, fotók, forráskódok, CD vagy DVD lemezek, prototípusok, emlékeztetők, jegyzőkönyvek stb.

Kép: pixabay.com

Amikor archiválásról beszélünk, több dolgot kell szem előtt tartanunk.

Az egyik nagyon fontos tényező a megőrzési idő. Amennyiben jogszabályi kötelezettség (pl. adóhatóság, felügyeleti szerv esetleg uniós ellenőrzés) alá esik az elkészített anyag, minden esetben a megőrzési idő végéig biztosítani kell az elérhetőségét, sértetlenségét és bemutathatóságát.

A másik fontos szempont a tárolás alatti azonosíthatóság, vagyis biztosítanunk kell, hogy az elkészült és archiválásra küldött anyagok a megőrzési idő alatt mindig pontosan beazonosíthatóak, visszakereshetőek legyenek, ezért nem árt, ha archiválás előtt leltári jegyzékbe vesszük őket.

A harmadik szempont a selejtezés: mivel a tárolási kapacitás akár hely, akár anyagi szempontból általában korlátozott, ezért a megőrzési idő elteltével célszerű ezeket az anyagokat az előírás szerint megsemmisíteni.

Papír alapú vagy más fizikai formában elkészített anyagokat tűzbiztos, száraz, zárható helyen (szekrény, páncélszekrény, irattár, raktár) kell tárolni és biztosítani kell, hogy csak az illetékes, arra jogosult személyek férjenek hozzá. Ez érvényes a megsemmisítésükre is, különös tekintettel azokra az esetekre, amikor adatvédelmi szempontból érzékeny adatokat tartalmaznak a dossziék.

Elektronikus formában elkészült anyagokat (forráskódok, tervrajzok stb.) célszerű egyrészről a szerver archív könyvtárában a megfelelő projekt vagy ügyfél alkönyvtárban tárolni, másrészről nem árt az archív alkönyvtár tartalmát CD/DVD-re kiírni és azt biztonságos, zárt helyen tárolni. Az igazán fontos, lényeges dokumentumokról – amennyiben ez lehetőséges – nyomtatott verziót is készítsünk és zárjuk el a többi dokumentummal együtt a megfelelő helyre. 

A csak elektronikus formában tárolt anyagok esetében ne felejtsük el az archív CD/DVD-re ráírni, hogy milyen alkalmazással és annak melyik verziójával készültek, mert 5-10 év múlva is meg kell tudnunk nyitni ezeket a file-kat és be kell mutatni az anyagokat egy ellenőrzés vagy audit esetén. Nem árt, ha erre is felkészülünk.

Nagyon lényeges és erre több helyen is utaltam, hogy az archiválásnál, tárolásnál és selejtezésnél is kötelező az adatvédelmi törvények betartása. Érzékeny adatok nem kerülhetnek illetéktelen személyek kezébe.

Változáskezelés

Futó projektek igen nagy százalékának bukását okozhatja - és az esetek döntő többségében okozza is - a nem megfelelő változáskezelés vagy változásmenedzsment.

Kép: pixabay.com

Nézzük meg részletesebben, mit értünk ez alatt. Minden projekt azzal indul, hogy jól vagy rosszul, de megfogalmazzuk az elképzeléseinket (erről bővebben ebben a bejegyzésben írtam: Színes buborékok), amelyeket a projekt életciklusa alatt megvalósítunk vagy próbálunk megvalósítani a rendelkezésünkre álló erőforrásokkal az elfogadott határidőre.

De mi van akkor, ha rosszul fogalmaztuk meg az igényünket és kihagytunk belőle egyébként számunkra fontos részeket, funkciókat, feltételeket. Akkor egészen biztosan találkozni fogunk a változáskezeléssel, mert ezeket a menet közben megjelenő új kéréseket valahogy mégiscsak bele szeretnénk, bele kellene tuszkolni a végeredménybe.

Azonban ha jól fogalmaztuk meg indulásnál az elképzeléseinket és kellően körültekintőek voltunk, még akkor sem ülhetünk elégedetten a babérjainkon lábat lógatva, mert a sors kezében mindig ott van pár gáncsolófa pusztán az élvezet kedvéért… Például ilyen lehet egy nem várt jogszabályváltozás vagy vis maior helyzet. 

Ezekben az esetekben akaratunk ellenére szintén belecsöppenhetünk a változáskezelés ingoványába. Akkor pedig már jobb előre felkészülni a ránk váró kihívásokra... A neten keresgélve az angol nyelvű szakirodalomban change management címszó alatt találjuk a témát; a változás igényeket, kéréseket pedig gyakran CR-ként (change request) emlegetik itthon is céges környezetben.

Néhány tipp, hogy a menet közben beeső ilyen-olyan kéréseket hogyan tudjuk kezelni, menedzselni.

• Az első és legfontosabb, hogy az aktuálisan futó projektbe csak akkor fogadjuk be új kérést, módosítási igényt, ha feltétlenül szükséges (pl. új jogszabály lépett hatályba). Ilyen esetben természetesen ne felejtsünk el plusz erőforrást szerezni (ember és pénz) és az igénylővel/szponzorral egyeztessük azt is, hogy nagy valószínűséggel csúszni fog a határidő, ezért adjunk javaslatot az új véghatáridőre és fogadtassuk el írásban az igénylővel/szponzorral.
• Minden menet közben beeső kérést vizsgáljunk meg, elképzelhető, hogy plusz munka valamint határidő módosítás nélkül is be tudjuk fogadni a futó projektbe. Ebből a szempontból legyünk rugalmasak. De nagyon fontos itt is megemlíteni, hogy minden módosítást, például esetünkben a scope változtatását is az új kéréssel, csak és kizárólag a megrendelő/igénylő/szponzor írásbeli jóváhagyó, beleegyező levele után tehetünk meg.
• Fontos: minden futó projektet érintő változás esetén térképezzük fel alaposan az esetleges új függőségeket és kockázatokat is,  nehogy belefussunk abba a hibába, hogy rábólintunk a scope módosítására és ezzel sokkal nagyobb feladatot rántunk magunkra a függőség miatt, mint azt eredetileg gondoltuk.
• Az első besomfordáló igény felmerülésekor üljünk le az igénylővel/szponzorral és beszéljük át újra a teljes projekt scope-ot lépésről-lépésre, mert lehet, hogy bujkál még néhány módosítási ötlet a buksikban. Ezeket összegyűjtve - ha az erőforrások ezt lehetővé teszik akár párhuzamosan is - indíthatunk egy projekt2-t (egy második release-t).
• Ha lehetőség van rá (igénylővel/szponzorral egyeztetve) fejezzük be az eredeti határidőre a futó projektet és utána indítsunk egy következőt az időközben keletkezett új igényre/igényekre. Ez általában akkor célszerű, ha a rendelkezésre álló erőforrások (kevés ember, kevés pénz) nem teszik lehetővé, hogy két projektet párhuzamosan kezeljünk.
• Amennyiben az új igény többletmunkával jár és az igénylő/szponzor nem biztosítja a szükséges plusz erőforrást (pl. pénz), határozottan utasítsuk vissza az igény befogadását. A projekt határidőre és elfogadott költségkeretre történő befejezése ugyanis a projektvezető felelőssége.
• Ugyanez igaz a határidőcsúszásra is: minden új igény befogadása potenciálisan magában hordozza a részleges és véghatáridő csúszását. Ha ezt az igénylő vagy szponzor nem fogadja el, szintén utasítsuk vissza a befogadást a fenti indok alapján.

Futó projektek esetében minden felmerülő új igényről, kérésről mindig írásban kommunikáljunk a megbízóval/igénylővel/szponzorral és szintén írásban állapodjunk meg a plusz erőforrások biztosításáról, valamint az esetleges határidő módosításról is. Csak akkor fogadjunk be új igényt, ha arra a megbízó/igénylő/szponzor rábólintott és a fenti módosításokat (erőforrás, határidő) írásban is elfogadta.

Ne felejtsük el a projekt dokumentációt valamint az ütemtervet is módosítani és a szükséges mértékben frissíteni.