A kis lépések művészete - avagy miért jó a folyamatalapú szemlélet

Ó, azok a fránya folyamatok – sóhajtanak fel néhányan, amikor arról beszélgetünk egymás között, hogy a sikeres munkavégzéshez (is) bizony akár akarjuk, akár nem, szükség van folyamatalapú szemléletre. 

Kép: pixabay.com

Nem ördöngösség, amiről beszélek, csupán arról van szó, ahhoz, hogy egy feladatot sikerre vigyek, tudnom kell, hogyan, milyen módon, milyen eszközökkel és milyen lépések mentén jutok el A-ból B-be. Munkám során sok olyan esettel találkozom, amikor a résztvevőknek fogalmuk sincs, éppen hol tartanak, kinek, mi lenne a feladata és miért. Vagyis nem látják, hogy az adott munkában/projektben melyik fázisban vannak. Mivel kellene már kész lenni és mi van még előttük, ehhez kitől, milyen anyagot, segítséget, együttműködést kérhetnek vagy várhatnak. Mert a folyamatalapú szemlélet a tervszerűséget is magába foglalja: előre eltervezem, hogy A-ból B-be hogyan fogok eljutni, milyen erőforrások, eszközök szükségesek ehhez. És azt is tudom, hogy ennek az egésznek mi a célja, egyáltalán miért is akarok én A-ból B-be menni.

Korábban már írtam a folyamatábrák fontosságáról, és azokról az ingyenes eszközökről, amelyekkel pillanatok alatt készíthetünk egyet-kettőt magunk vagy főnökeink, megbízóink gyönyörködtetésére, esetleg azzal a nem titkolt szándékkal, hogy vizuálisan megjelenítve a helyzetet vagy adott esetben egy problémát, talán jobban megértik. Ez azon a tudományos kutatási eredményen alapul, hogy az emberek nagyon-nagy százaléka vizuális és lerajzolva sokkal jobban megért egy számára megfoghatatlan dolgot, például egy projekt részfolyamatot.  Egy nagyon kedves kollégám javaslatára (köszönöm Tamás) az eszköztárat kiegészítem az XMind-dal is, ezzel bővebben itt ismerkedhetünk meg: https://www.xmind.net/

És miből áll a folyamatalapú szemlélet?

Mindenkinek ismerős a gyerekek által kedvelt színes építőkocka, a LEGO, amelyből ezerféle dolog építhető fel, lépésről-lépésre, kockáról-kockára haladva.  
Ugyanilyen a folyamatalapú szemlélet is: meghatározzuk a célt (mit szeretnénk megépíteni), majd az odavezető utat elemi lépésekre bontjuk (megkeressük a szükséges építőkockákat) és ezeket egymás után szép sorjában rakva felépítjük az elképzelésünket, lehetőséget adva az időbeli korrekcióra, ha esetleg akadály kerülne az utunkba vagy meggondolnánk magunkat és mégsem kacsalábon forgó várkastélyt szeretnénk építeni a rendelkezésünkre álló eszközökből (LEGO kockákból), hanem inkább egyiptomi piramist. 
Az ilyen, időben megfelelő módosítást csak folyamatos ellenőrzéssel és visszacsatolással érhetem el, vagyis mindig tudnom kell, hogy éppen most hol tartok és hová akarok eljutni.  
Sok kellemetlenségtől és felesleges kiadástól menthetjük meg magunkat ezzel a szemlélettel. 

Irányítás vagy menedzselés?

Projektvezetői körökben is előfordul időnként, hogy a két kifejezés keveredik, ezért nem árt, ha megnézzük, mit csinál az, aki projektet irányít és mit, aki projektet menedzsel/vezet.

Kép: pixabay.com

Aki csapatot irányít, az megpróbálja több-kevesebb sikerrel valamilyen módon rávenni az embereket arra, hogy saját vagy más jövőképének a megvalósításán külön-külön vagy együtt dolgozzanak. Ilyen például a Projekt Irányító Bizottság, vagyis a PIB.

Ezzel szemben a menedzselés/vezetés sokkal komplexebb, tágabb értelmű tevékenység. Itt is egy jövőbeli cél megvalósításán fáradoznak, de beletartozik a tervezés, a költségvetés készítése, a vezetési tevékenység biztosítása, a folyamatos monitoring, a projekt csapat összeállítása, valamint az erőforrásokkal gazdálkodás, az ellenőrzés és a problémamegoldás is. Egy konkrét projekt tekintetében a menedzselés/vezetés sokkal több, napi operatív munkát jelent, mint az irányítás.
A fentiekből következik, hogy azok a projektvezető társaink, akik egy projektet csak irányítanak, lényegesen könnyebb és egyszerűbb helyzetben vannak, mint azok, akik a projektet vezetik, menedzselik is. 

Mitől vezető a projektvezető

 Természetesen attól, hogy vezetési feladatokat is el kell végeznie, ráadásul sokkal nehezebb helyzetben van, mint egy szervezeti vezető, aki többé-kevésbé állandó összetételű és létszámú csapatot vezet (bár többnyire inkább irányít). Ezzel szemben projektek esetében elvétve van két egyforma felépítésű és összeállítású csapat. Ezért szerencsétlen projektvezetőnek folyamatosan újabbnál újabb konfliktusok megoldásán edződik a szürkeállománya, de sebaj, mert ezzel egyenes arányban nő a kreativitása is. 

Kép: Pirates of the Caribbean

Nézzük meg nagy vonalakban, milyen tevékenységeket kérhetnek számon rajtunk vezetés jogcímen. Elöljáróban leszögezem, hogy ahány ház, annyi szokás alapon elsősorban mindig az adott cégnél kialakult cégkultúrát, vezetési szokásokat, helyi utasításokat vegyük figyelembe, mielőtt bárkitől elorozzuk jól begyakorolt és megszokott vezetői feladatait. J Jobb a békesség.

Vezetői tevékenységként például: 

• megoldja vagy megpróbálja feloldani a végeláthatatlan és folyton újratermelődő konfliktusokat a projektcsapaton és az érintettek körén belül.
• támogató, nyílt, őszinte légkört próbál több-kevesebb sikerrel kialakítani a projekten belül.
• segíti a csoport összetartás kialakulását és a projekt tagok együttműködését egymással és a szervezeten belül. Ebben nagy segítségére vannak a teljesíthetetlen határidők, az állandó pénz és emberhiány, mert ezeknél jobban semmi nem kovácsol össze egy csapatot, hiszen a megbízót ezek nem érdeklik, ő csak az eredményre kíváncsi.
• biztosítja a projekten belül a felelősségek és hatáskörök kialakítását, gondoskodik a szükséges erőforrások időben megfelelő igényléséről, aztán vagy megkapja vagy nem.
• hatáskörén belül biztosítja a rendelkezésére álló eszközökkel a munkavégzéshez szükséges feltételeket, de nem csügged akkor sem, ha ilyen irányú egyébként jogos kérése és igénye csak a projekt zárása után fut végig sikeresen a cég bonyolult szervezetén és jóval zárás után kerül minden aláírás az igénylési papírra. 
• segíti a projekt tagok egyéni és közös munkáját.
• kijelöli a konkrét projekt feladatokat és a megfelelő projekt tagokhoz rendeli, a megfelelő határidővel. Ehhez persze az szükségeltetik, hogy legyenek megfelelő projekt tagok és legyen megfelelő határidő, ezek hiányában a projektvezetés komoly csapatépítő tréninggé válik. 
• ellenőrzi a kiadott feladat végrehajtását, a közben kialakult végeláthatatlan és eredménytelen vitákon acélos idegekkel teszi túl magát.
• értékeli a projektben elvégzett munkát, az elért eredményeket, valamint a rendelkezésére álló eszközökkel ösztönzi a csapatot. Bár az esetek többségében ilyen eszköze egyáltalán nincs, ezért marad a kedves mosolynál és a lécci-lécci a kedvemért módszernél.
• saját hatáskörén belül döntést hoz az eltérések korrigálásáról, vagy ha a probléma megoldásához szervezeti vezetői döntés szükséges, eszkalálja a szponzor, megrendelő vagy PIB felé. Ha ők sem tudnak vagy akarnak segíteni megoldja saját maga akkor is, ha egyébként messze túlmutat a hatáskörén.
• képviseli a projekttagok érdekeit a különféle fórumokon.
• biztosítja az információ áramlását és a megfelelő kommunikációt a projekten és a szervezeten belül, hogy mindig, mindenki megkapja a számára szükséges információt abban a formában, ahogy arra a munkájához vagy a döntéshez szüksége van.

Bábeli zűrzavar ellen - kommunikációs terv

Projektvezető társaim is bizonyára beleütköztek már abba a problémába, hogy úgy érezték, a projekten belüli kommunikáció kezd egyre inkább bábeli zűrzavarhoz hasonlítani, ahol mindenki csak a saját nyelvét beszéli és nem hajlandó vagy nem képes megérteni a másikat. Ebből kifolyólag senki nem rendelkezik a számára szükséges információval a továbbhaladáshoz, a vezetőség pedig egyre elégedetlenebb a munkával.

Kép: Bábel tornya - Pieter Bruegel festménye, forrás: wikipédia

Nos, ennek egyik megoldásaként találták ki a projekteken belüli kommunikációs tervet. Nem kell túlbonyolítani, egyszerűen arról van szó, hogy átgondoljuk kivel, miről, miért és milyen formában akarok vagy kell kommunikálnom a projektről. Nagyjából a következőkről van szó:

• kivel (érintettek),
• milyen gyakran (napi, heti, kétheti stb.),
• milyen formában (email, telefon, papíralapú, hivatalos stb.),
• miről kell és
• miről nem kell kommunikálni.

A miről kell és a miről nem kell témánál egy picit időzzünk el. A miről kell még csak érthető, hiszen nyilván fontos, hogy leírjuk, például a szponzort vagy az igénylőt milyen időközönként és miről tájékoztatjuk, vagy milyen gyakorisággal tartunk a projekttagoknak, esetleg a projekt irányító bizottságnak státusz megbeszélést. A miről nem kell pedig azért fontos, mert a túl sok információ, a ha kéri, ha nem jellegű örökös zaklatás egy idő  után türelmetlen elutasításhoz vezethet pl. a szponzor esetében, és akkor sem fogja komolyan venni a tájékoztató levelünket, amikor pedig fontos lenne. Jártam már így én is, amikor úgy éreztem, hogy a megbízót a projekt minden kis rezdüléséről tájékoztatnom kell. Mi lett belőle? Amikor eszkaláltam, mert szponzori döntésre volt szükségem, meglepődve tapasztaltam, hogy Zoli el sem olvasta a levelem. Szemrehányó tekintetemre pedig azt válaszolta, hogy kinek van ideje és kedve ennyi levelet olvasni? Hisz többnyire semmi lényeges nincs benne. És ez nagyon fontos kulcs feltétel: csak olyan dolgokról tájékoztassunk mindenki, ami valóban lényeges számára, ami  információ és nem csak száraz adat, amivel semmit nem tud kezdeni.  

A másik lényeges szempont, hogy a projekten belül vannak, keletkeznek olyan információk, dokumentumok, amelyek nem tartoznak mindenkire. Ezeket már csak adatvédelmi okokból is kötelező zárt körben kezelnünk. Ezért fontos, hogy a sarokpontokat (kivel miről nem kell (sőt, esetenként tilos kommunikálni) írásba foglaljuk. Egy ilyen kommunikációs terv akkor is jól jön majd, ha helyettesítenek bennünket. 

Persze sokan csak legyintenek erre, de vannak olyan esetek, amikor a kommunikáció formájáról és mikéntjéről jogilag kötelező szót ejteni írásban. Ez pedig a szerződéskötés. Ott ugyanis ha akarom, ha nem, meg kell adnom, hogy milyen nyelven, milyen formában és kik (kapcsolattartók) kommunikálhatnak egymással a szerződés részleteit vagy a szerződéses kötelezettségeket illetően.

A kommunikációs problémák másik sajátságos esete, amikor egyes szakterületek nem képesek és hajlandók szót érteni egymással, bár látszólag mindkét terület képviselői magyar nyelven beszélnek. Ilyenkor célszerű megvizsgálni, vajon tényleg annyira szakzsargont használnak, hogy a másik valóban nem tudja megérteni vagy egyszerűen szervezeten belüli csatamező frontvonalába kerültünk. Az első esetben próbáljuk megkérni a résztvevőket, hogy mindenki számára érthetően fogalmazzák meg a mondanivalójukat, és ebben mi is járjunk élen :), a másodikban pedig csak a cég vezetésének bevonásával és eszkalációval fogunk eredményt elérni.

A szervezet egészségének megőrzése érdekében

Projektvezetőként nemcsak fizikai testünk, de projektszervezetünk egészségén is dolgoznunk kell. Ez utóbbi esetében például nagyon nem mindegy, hogy hogyan, milyen megfontolások, lépések során építjük fel, alakítjuk ki.

Kép: pixabay.com

A következőket ezért nem árt megfontolni, akár nekünk kell nulláról felépíteni egy projekt szervezetet, akár egy meglévő elrontottat kapunk, és bennünket ért az a megtiszteltetés, hogy helyrehozzuk elődünk bakijait:

• a projekt működés szabályait minden esetben – ha kell közösen – határozzuk meg és kommunikáljuk a csapaton belül,
• vizsgáljuk meg, hogy a projekt cél eléréséhez kitől mit (munkát, erőforrást, információt stb.) várunk el és mit nyújtunk (pl.információ),
• vizsgáljuk meg a szükséges és elégséges döntési szinteket, ehhez kapcsolódóan szintén vizsgálat tárgya legyen a szükséges és elégséges kompetencia kérdése,
• minden érintett területről kérjünk képviselőt (az érintettekről egy korábbi bejegyzésben írtam: Kik azok a stakeholderek?),
• határozzuk meg a projekt feladatokat és ezeket rendeljük projekt szerepkörökhöz.

Végezetül nem árt, ha mindezeket egyeztetjük a projektbe bevont tagokkal is. Ahol lehetőség van rá és indokolt, kérjük ki a véleményüket. 

Mai tippem a stressz ellen: kirándulás a Medve szurdokban

Ha valaki hozzám hasonlóan a projektvezetői munkával járó felgyülemlett idegborzoló stresszt fizikai aktivitással szereti levezetni, akkor jó szívvel tudom ajánlani célállomásként a Medve szurdokot. Ausztriában, Graz-tól nem messze, Mixnitz mellett található. Némi kihívást jelent, hogy a 24 vízesést 150 fahídon és létrán, összesen több, mint 2900 lépcsőn átverekedve magunkat tudjuk megcsodálni, majdnem folyamatosan emelkedő terepen. Egyik hétvégén én is itt túráztam, akkor készítettem ezeket a fotókat.

 

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Bővebb infó: https://hu.wikipedia.org/wiki/Medve-szurdok

Feladatok delegálása például a nyári szabi idejére

Itt a nyár, a szabadságok ideje, bőszen dübörög a strand szezon, egy jégkrémet sem lehet elejteni a Balaton partján vagy a  közeli tengerpartok felkapott üdülőhelyein. Ezért ma egy aktuális téma kerül terítékre, nevezetesen a feladatok delegálása.  

Kép: pixabay.com

Nézzük meg, hogy nagy vonalakban mi mindent  tehetünk jól megérdemelt nyári szabadságunk/pihenésünk idején:

• semmit, mert olyan kritikus szakaszba került a projekt, hogy el sem engednek bennünket vagy visszahívnak (nagyon ritkán, de sajnos ilyen is előfordulhat, főleg kiemelt projekt esetén). Befizetett üdülésnél az anyagi kár ilyenkor a visszahívót terheli, ezért erről mindenképp egyeztessünk vele.
• folyton a leveleinket olvassuk, nehogy lemaradjunk valamiről, és még a távolból is megpróbáljuk a lehetetlent: irányításunk alatt tartani az eseményeket, akkor is, ha arra egyébként semmi szükség nem lenne, mert nélkülünk is jól elboldogulnak. Aztán majd a szabadság elteltével holtfáradtan ismét munkába állunk.
• hosszabb időbeli lefutású projekt esetében - ha megtehetjük -, olyan időszakot válasszunk szabadságra, amikor a projektünkben a fű se nő, mert a projekt és a PIB tagok többsége szintén szabadságon van, és ütemterv szerint sem kellene semmi különösnek történni, ezért nyugodt szívvel süttethetjük mi is a pocinkat a tengerparton. 
• helyettest jelölünk ki és delegáljuk a feladatot. Ebben az esetben arra figyeljünk, hogy a kollégát csak a szükséges mértékig terheljük a feladatainkkal, mert valószínűleg enélkül is van bőven munkája.
• könnyebbséget jelent, és egyszerűsíti a helyzetet, ha eleve van állandó helyettesünk. 

A delegálás nagyon sok projektvezető gyengéje, van, akinek egyenesen rémálma. Inkább megszakad, akkor sem kér meg senkit, mert úgy érzi, nincs joga másokat dolgoztatni, vagy úgy véli, csak az a jó, ahogy ő megcsinálja az adott feladatot. A másik véglet, amikor ha kell, ha nem, delegál.

Egyik véglet sem jó, mert itt is, mint általában az életben, az arany középút az egészséges.

Mert mit jelent valójában a delegálás? Megbízok valakit azzal, hogy a saját felelősséggel járó feladataimat – legjobb tudása szerint - elvégezze helyettem például a szabadságom idején. Ez így önmagában nem tűnik csillagháborús tervnek, a ravaszsági faktora sem túl magas, de az ördög most is a részletekben rejtezik. Mert ahhoz, hogy projektvezetőként jól tudjunk feladatot delegálni, legalább az alábbi dolgokkal tisztában kellene lennünk. 

Például a kiszemelt áldozat képességeivel, vagyis azon túl, hogy per pillanat ráér, vagy szerencsétlenségére pont ő jött be az irodába, úgy egyébként alkalmas a feladat elvégzésére? Megvan hozzá a szakmai képzettsége, tapasztalata, gyakorlata, rátermettsége?

Kérdezzük meg magunktól azt is, hogy emberünk vajon rendelkezik a szükséges jogkörrel? Ugyanis a feladat delegálása a felelősség átruházását is jelenti, ez pedig azzal jár, hogy elvégzése közben gyakran kell döntést hozni az adott témában. Rendelkezik az ehhez szükséges jogosultsággal? Mert ha nem, akkor vagy intézzem el számára is vagy bele se fogjunk a csereberébe.

Nem árt, ha megnézzük, hogy egyébként a munkája mellett szabadidővel mennyire van eleresztve. Mert ha már most is napi 10 órát dolgozik, és naponta kér feladat átütemezést tőlünk, ne tegyünk még egy púpot a hátára. Van elég baja így is. Ha pedig valamilyen oknál fogva mégis ragaszkodunk a személyéhez, cserébe vegyünk el tőle munkát vagy adjunk halasztást a többi teendő elvégzésére.

Vagy vegyük a titoktartás nagyon kényes témáját. Ha olyan projektben szeretnénk delegálni feladatot, amelyhez titoktartási nyilatkozatot írtunk alá, a delegálást engedélyeztessük a felettesünkkel, megbízónkkal is, mert lehetséges, hogy az illető, akit kiválasztottunk a feladat elvégzésére, nem írt vagy nem írhat alá titoktartásit, ezért nem is dolgozhat hivatalosan azon a projekten vagy témán.

Nem árt, ha azzal is tisztában vagyunk, hogy a delegált feladat elvégzését egyes esetekben figyelemmel kell kísérnünk, vagy távollétünkben valakivel ellenőriztetnünk kell a haladást.

Arra is fel kell készülnünk, hogy akinek delegáltuk a feladatot, az elvégzésben segítséget kérhet tőlünk vagy távollétünkben egy másik kollégától, esetleg eszkalálni fog a közös felettesünkhöz, mert egy adott helyzetben nem boldogul valakivel vagy valamivel. Ezért ha szabadságra megyünk, lehetőleg minden szálat varrjunk el.

Joggal merülhet fel a kérdés, hogy mi a különbség a szívességkérés, segítségkérés és a delegálás között. Úgy vélem, amikor szívességet vagy segítséget kérek valakitől, a másik ember joggal számíthat arra, hogy szükség esetén viszonozni fogom. Ezekben az esetekben a feladat elvégzésével együtt nem ruházom át a felelősséget is, mert ő csak „besegít” nekem. Szívességet, segítséget kértem tőle, baráti alapon.

Delegáláskor ezzel szemben tokkal-vonóval, a felelősséggel együtt odaadom a feladatom: szervezd meg, vezényeld le, foglald össze, hozz döntést, a felelősség a tiéd. Ez sokkal hivatalosabb és kevésbé vagy inkább egyáltalán nem jellemző rá a viszonosság, kölcsönösség.

Végezetül az alábbi adminisztratív teendőkről ne felejtkezzünk el, mielőtt szabira indulunk:

• a levelezőrendszerbe írjuk be a távollétünk időtartamát és a helyettes/helyetteseink elérhetőségét, valamint azt is, hogy kit, milyen témában kereshetnek,
• ellenőrizzük, hogy a helyettesünknek minden, általunk használt rendszerhez (amelyre neki is szüksége lesz) van jogosultsága, ha nincs, intézzük el időben,
• a szükséges titoktartásikat írassuk alá vele,
• ha belépési vagy parkolási engedélyre lesz szüksége, ezt is intézzük el,
• a kevésbé fontos megbeszéléseket időben mondjuk le vagy ütemezzük át a szabadságunk utáni időszakra,
• adjunk hozzáférést a helyettesünknek az általunk használt projekt anyagokhoz vagy ahhoz a site-hoz, ahol ezeket gyűjtjük, osszuk meg vele a projekt könyvtárakat,
• írjunk egy listát felelősökkel és határidőkkel azokról a nyitott feladatokról, amelyekkel valószínűleg foglalkozni kell távollétünk idején,
• ugyanilyen listát állítsunk össze a kapcsolattartókról is, hogy tudja, kérdés, probléma esetén kit kereshet (pl. beszállítóknál)
• finoman jelezzük a projektünkben érintetteknek (szponzor, megbízó, beszállító stb.), hogy a kolléga csak helyettesít bennünket, ne várják el tőle, hogy ugyanúgy helyt áll majd a munka frontján ezer százalékban, mint mi, mert tovább viszi a saját feladatait is.

Mitől jó egy projektvezető?

Minap egyik kedves, bankban dolgozó kollégám feltett egy igen fogós, ravasz kérdést: 
"Szerintetek mitől jó egy projektvezető? Miért van az, hogy felvettünk 5-6 év banki tapasztalattal projektvezetőt és mégis kifutottunk az anyavállalat által megadott határidőből és buktunk jó félévnyi munkát meg egy csomó pénzt?" 

Kép: pixabay.com

A válasz – véleményem szerint – a jelölttel szemben támasztott követelmények megfogalmazásában, az elvárásokban rejlik. 
Például miért van kötelezően szükség banki gyakorlatra egy projektvezető esetében? Végül is neki a projekt vezetéséhez kell nagyon jól érteni, a banki szakmai részt majd tudni fogják a szakterületek képviselői, akiket a projektre delegáltak, vagy nem?

Nem tehetek róla, de valahányszor azt látom, hogy álláshirdetésben alap feltételként x éves iparági gyakorlattal rendelkező projektvezetőt keresnek (banki, autóipari, építőipari stb.), mindig felmerül bennem a kérdés: a cégen belül egyébként senki más nem ért a szakmai részekhez? Miért szerencsétlen projektvezetőtől várják el még ezt is? Előnyként persze fel lehet tüntetni egy állás pályázatnál, ezzel egyetértek, de alapvető elvárásként megfogalmazni a jövendőbelivel szemben…. 

Én inkább azt nézném meg, hogy projektvezetőként:

• milyen eredményeket mutatott fel az elmúlt 5-10 évben, 
• hány projektet zárt le határidőre és költségkereten belül,
• milyen hibákat követett el és oldott meg sikeresen, 
• milyen stresszkezelési technikákat ismer,
• milyen konfliktuskezelési technikákat ismer,
• milyen projektvezetési és csapat problémákkal találkozott, 
• hogyan jött ki rázós helyzetekből, 
• hogyan tud csapatot „gatyába rázni” és irányítani, 
• hogyan tud nyomás alatt dolgozni,
• milyen vezető, 
• hogyan bánik az emberekkel és hogyan tudja motiválni őket,
• hogyan mutat példát a csapatnak, 
• hogyan tud csapatban (is) együtt dolgozni a társterületekkel,
• hogyan tud több dologra figyelni és az időt jól menedzselve több gyeplőt kézben tartani, függetlenül attól, hogy egyébként milyen szakterületen tevékenykedik éppen.

Tapasztalatból tudom, az iparági gyakorlattal szemben sokkal inkább előnyt jelent az adott cégnél szerzett helyismeret, az informális kapcsolatok működtetése, vagyis tudni azt, hogy egy problémával kihez fordulhatunk, ki tud segíteni, kinél lehet eszkalálni a megoldás érdekében. De természetesen ez csak az én személyes véleményem. 
Mindenesetre ha cégvezető vagy szponzor lennék, inkább a felsorolt tulajdonságokra helyezném a hangsúlyt az iparági gyakorlattal szemben...

Végezetül nézzük meg, mit mond erről a projektvezetők egyik bibliája, milyen projektvezetői képességekre kell szert tenni ahhoz, hogy jók legyünk:

• szakmai ismeretekre (pl. tervezés, elemzés),
• projektvezetési módszertanok ismeretére,
• emberek kezelésére (humán erőforrás menedzsment),
• szervezettudatosságra és jó helyzetfelismerő képességre.

Mai tippem a stressz ellen: látogatás a majki kamalduli remeteségbe

Ha valaki hozzám hasonlóan inkább egyedül, csendben szeret feltöltődni, jó szívvel tudom ajánlani az Oroszlánytól pár kilométerre található majki kamalduli remeteséget, ahol a régi szerzetesi lakásokat (most már felújított, összkomfortos állapotban) bérbe lehet venni egy-egy pihenés erejéig vagy akinek ennél rövidebb idő áll rendelkezésére a feltöltődéshez, tehet egy sétát a parkban. Én is ezt tettem, nemrég jártam ott és készítettem pár fotót. Az egyik lakást meghagyták eredeti állapotában, a vendégek itt megtekinthetik, hogyan is éltek régen a magyarországi szerzetesek.

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Bővebb információt itt találhattok: www.majkikolostor.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Részlet a weboldalukról: 

"A rendet Romuald herceg, a lombardiai hercegi család sarja (később Szent Romuald) alapította 1009-ben Itáliában, egy Malduli nevű gazda által felajánlott vadregényes birtokon, mint Campo Malduli nevű remeteséget. A rend tagjai a lelki tökéletességre törekedtek, ennek elérése érdekében magányosan, elmélyülten éltek. ... Magyarországon a XVII. században telepedtek le a kamalduliak. Az ismert alapítások sorában a majki remeteség a negyedik, egyben utolsó is volt. (Az első kamalduli remeteséget a Nyitra melletti Zobor-hegyen alapították 1691-ben. A Sopron vármegyei Lánzsér váránál lévő remeteséget 1700-ban alapította Esterházy Pál herceg, nádor, a remeteség 12 lakással épült meg. A Szepes vármegyei Lechnic-en 1710-ben alakult meg a remeteség.)" forrás: www.majkikolostor.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu

Mivel szerzetesekkel Magyarországon már nem találkozhatunk (a rend tagjai már csak Lengyelországban élnek), ezért ezt a két képet a szerzetesi ház falán található fotókról készítettem.

Kép: projektmento.blogspot.hu - majkikolostor.hu

Kép: projektmento.blogspot.hu - majkikolostor.hu

Hogy néha királyul érezhessük magunkat

Mai rövidke bejegyzésemben szót ejtek arról, nagyjából mely bolygóállások esetén van némi sanszunk arra, hogy az általunk vezetett projekt kőkemény, embert próbáló munka mellett még sikeres is legyen, és ezáltal hébe-hóba mi is megkóstolhassuk a siker édes ízét.

Kép: pixabay.com

 Például nem árt, ha vannak világos, egyértelmű, jóváhagyott és a szponzor által elfogadott célkitűzések. Ismerjük a projekt terjedelmét, tudjuk, hogy mi a célja és mi nem az. Erről a témáról már korábban is írtam, mert egyik kedvenc gumicicám: Termékmenedzser

Fontos, hogy legyen folyamatos ellenőrzés a projektben (monitoring), mégpedig több fronton: figyeljük a pénzköltés alakulását, az erőforrások felhasználását, az időbeli lefutást, a tartalékidő alakulását stb.

Legyen megfelelő a projekt kommunikáció: minden érintett , minden projekt szereplő, minden szükséges információt időben megkapjon olyan módon és formában, hogy számára érthető és felhasználható legyen.

Az erőforrás gazdák a megfelelő időben biztosítsák az erőforrásokat a projektre: pénzt, paripát és fegyvert, vagyis álljon rendelkezésre a tervezés során a szponzorok által elfogadott pénzügyi fedezet, a szükséges szakember gárda és a gépek, berendezések.

A projekt csapat megfelelő összeállítása ugyancsak sorsdöntő lehet. És itt nemcsak a szakmai megfelelőségre gondolok. Emberileg is fontos, hogy a tagok be tudjanak illeszkedni a projektbe, a megfelelő kollégák a megfelelő helyekre kerüljenek és tudjanak csapatban dolgozni. Lényeges, hogy projektvezetőként próbáljunk kellemes, őszinte, támogató légkört kialakítani a projektünkben.

Végül, de nem utolsó sorban: legyen vezetői, szponzori támogatottság. Ha ez nincs, akkor gyakorlatilag az egész projektesdi öncélú játszadozás lesz. Pénz és idő kidobása az ablakon, semmi több.

Pengeélen táncolni

Mindegy, hogy munkavállalóként vagy szabadúszó vállalkozóként vezetünk projektet, mindannyiunk életében előbb vagy utóbb eljön az a pillanat, amikor feletteseink, megbízóink, kenyéradó gazdáink olyanra akarnak rávenni (mindegy, hogy tudatosan vagy tájékozatlanságból) bennünket, amely nemcsak az igazságérzetünket és a lelkiismeretünket bántja, de esetleg még törvénybe ütköző is.

Kép: pixabay.com

 Mit tehet ilyenkor egy jóérzésű projektvezető, aki szeretne a lelkiismerete és a szabályok/törvények szerint élni és dolgozni? Legyen nagyon-nagyon résen, mert pengeélen táncol.

Összegyűjtöttem néhány tippet, hátha hasznára lesz valakinek. Ha csak egy pillanat idejére is, de feltámad lelkünkben a gyanú, hogy nem egészen tiszta jogilag a projektünk háttere,

• azonnal konzultáljunk a cég jogászával és ennek az eredményéről készítsünk írásos feljegyzést,
• ha erre nincs lehetőségünk, konzultáljunk jogász vagy jogban jártas ismerőssel, esetleg nézzük meg, hogy a helyi önkormányzatnál milyen lehetőségek vannak ingyenes jogi tanácsadás igénybe vételére,
• nézzünk szét a neten, hasonló téma után kutatva,
• munkavállalóként haladéktalanul jelezzük írásban a közvetlen felettesünknek (jó, ha ilyenkor már van egy jogvélemény is a kezünkben) és kérjünk állásfoglalást,
• ha ez nem vezet eredményre, küldjük el az addigi levelezést az olvasás visszajelzésével együtt írásban a cég vezetőségének valamint a projekt szponzornak, és kérjük írásbeli állásfoglalásukat a projekt további sorsát illetően,
• ilyen témájú, jellegű email-es levelezésnél célszerű bekapcsolni az olvasás automatikus visszajelzését, hogy szükség esetén bizonyítani tudjuk, a címzett nemcsak megkapta, de el is olvasta az email-t; postai levél esetében pedig úgy adjuk fel, hogy tudjuk bizonyítani, a címzett átvette a küldeményt,
• megbízott (szerződéses) projektvezetőként jelezzük írásban a szerződés szerinti kapcsolattartónak és a projekt szponzorának a problémát, és ebben az esetben is kérjük írásban az állásfoglalásukat a projekt további teendőit illetően.

Amíg a vezetői, szponzori állásfoglalás megérkezésére várunk, célszerű a projekt tevékenységet felfüggeszteni és erről tájékoztatni az érintetteket (szponzort, megbízót, szerződéses kapcsolattartót, PIB-et (projekt irányító bizottságot), közvetlen felettest).

Mivel ezekben az esetekben valószínűleg bírósági eljárás indul, ezért mindig gondoskodjunk arról időben, hogy

• a jóhiszeműségünk,
• az, hogy körültekintően és a legjobb (szak)tudásunk szerint jártunk el,
• munkáltatói, megbízói vagy szponzori utasításra cselekedtünk,
• valamint időben eleget tettünk a tájékoztatási kötelezettségünknek

jogilag a bírósági tárgyalás során egyértelműen bizonyítható legyen.

Kérdezni tudni kell

Egy hosszú, ám annál munkásabb időszak után jöjjön egy kis projekt kommunikációs téma, annak is egyik izgalmas ága: a kérdés-felelet játék. Bizony, egy jó projektvezetőben minimum Sherlock Holmes veszett el, ha arról van szó, hogy kérdezni kell. Egy dolog, hogy munkánk kötelező velejárója a kérdezz-felelek, hogy haladni tudjunk és mindig képben legyünk a témánkat illetően, de nem mindegy, hogy hogyan, mit, mikor és kitől kérdezünk, és az sem, hogy a válaszokból milyen következtetéseket vonunk le.

Kép: pixabay.com

Összegyűjtöttem a teljesség igénye nélkül néhány, a gyakorlatban már bevált módszert:

• merjünk kérdezni, ne érezzük kínosan magunkat, ha valamit nem tudunk vagy értünk. A többiek sem értik, csak ők nem mernek kérdezni. J
•  addig kérdezzünk, amíg vannak homályos pontok, amíg minden apró kis részlet a helyére nem kerül,
•  legyünk provokatívak, tegyünk fel bátran provokatív szakmai kérdéseket a projekt szereplőinek, ha úgy érezzük vagy gyanítjuk, hogy valamit el akarnak hallgatni előlünk, de a magánszférát tartsuk tiszteletben,
• kitérő válasz esetén ismételjük meg a kérdést és kérjük meg a válaszadót, hogy a kérdésünkre válaszoljon,
•  ha több, eltérő vélemény van a birtokunkban, minden illetékest hívjunk össze és ott, egymás előtt válaszoltassuk meg velük a kérdéseinket, így mindenkinek lehetősége lesz egyetérteni, pontosítani vagy cáfolni a másik állítását, véleményét,
• ha egy árnyalatnyit is úgy érezzük, hogy nem teljesen értettük meg a másikat, azonnal kérdezzünk vissza és kérjünk megerősítést vagy pontosítást, 
• az előző ponthoz kapcsolódik, hogy kérdésekkel bizonyosodjunk meg arról, a projekt team minden tagja ugyanazt és ugyanúgy érti egy adott témában,
• ha bármikor úgy érezzük, hogy egy projekt tag arra a kérdésünkre, hogy érti és meg tudja oldani a feladatot, bizonytalan igennel válaszol, mondassuk el vele lépésről lépésre a problémát és a megoldás menetét. Így meggyőződhetünk arról, hogy valóban megértette, mi a probléma és tudja, mit kell tenni a megoldás érdekében.
• ha azt látjuk, hogy projekt megbeszélésen valaki csak hallgat, „beleolvad” a tömegbe, a telefonjával babrál, kérdezzük név szerint őt,
• az előző ponthoz megjegyzés: a téma jellegétől függően javasolt lehet a négyszemközti beszélgetés is, mert lehet, hogy a kolléga a véleményét-válaszát a többiek előtt nem szívesen mondja el,
• a téma minden érintettjét kérdezzük meg, ne elégedjünk meg a hangadók véleményével,
• nem mindegy, hogy egy adott helyzetben nyitott vagy zárt kérdést teszünk fel. A kettő között az a különbség, hogy a zárt kérdésre egy-két szóval is lehet válaszolni, legtöbbször elég igennel vagy nemmel. A nyitott kérdésre ezzel szemben mindig „kifejtős” választ kell, illik adni. Például zárt kérdés: Kész vagy a heti jelentéseddel? Ezzel szemben a nyitott kérdés: Miért nem vagy még kész a heti jelentéseddel? Mi a probléma?
• lehetőség szerint kerüljük az üres, céltalan, időkitöltő, fecsegős kérdezősködést,
• egy probléma felgöngyölítésében célirányos, egymásra épülő kérdéseket tegyünk fel, ezzel fel tudjuk gyorsítani az ok(ok) feltárását és a megoldási irány megtalálását.

Végül: a válaszokról (főleg, ha nyomozói munkát is igényelt a felderítése) mindig készítsünk emlékeztetőt, és küldjük körbe az érintetteknek, mert a szó elszáll, az írás megmarad.

A kérdés feltevése és a felelet értelmezése során pedig bátran hagyatkozzunk a józan paraszti eszünkre, mert abból baj nem lehet. J

Számok a szponzor meggyőzéséhez (2. rész) - mi legyen a hosszú lejárattal

Ma tovább boncolgatom a vállalati és azon belül a projekt pénzügyek idegborzoló témakörét. Előző bejegyzésemben (Számok a szponzor meggyőzéséhez - első rész)  körbejártam az egy év múlva megtérülő befektetések (projektek) jelenértékének kiszámítását. De vannak azért ennél hosszabb futamidejű alkotásaink is. Ezek esetében mit tudunk tenni? Hogy nézhet ki a hosszú lejáratú beruházások (eszközök) értékelése?

Kép: pixabay.com

Nézzünk példát három eltérő  futamidejű projektre, vagyis mához egy, kettő és öt évre szeretnénk a projektet befejezni és az elkészült terméket (például irodaépületet) 40.000.000.-Ft-ért értékesíteni. Ehhez az előző blog bejegyzésben leírt képletet használjuk pici módosítással, hiszen az elv most is ugyanaz, de nemcsak egy éves esedékességet fogunk vizsgálni, hanem kétéveset és ötéveset is.

Az egy év múlva esedékes beruházásom mai jelenértékét röviden és egyszerűen így számítjuk ki:

Ha a jövő évben el tudom adni az irodaházat, akkor az esedékes vételárat elosztom 1,(idejön a tizedesvessző után a hasonló befektetést ígérő értékpapír hozamának a százaléka, pl. 05, ha 5%-os a kamat).

PV(1) = 40.000.000/1,05 = 38.095.240.- Ft

És mindez hogyan néz ki két évre vetítve? Tehát, ha nem jövőre hanem csak két év múlva tudom eladni az irodaházat, mert akkor leszek kész vele? A második évben esedékes összeget (a reménybeli bevételemet) elosztom 1,(idejön a tizedesvessző után a hasonló kockázatú kétéves befektetés éves kamata) és mindezt a négyzetre kell emelni (vagyis önmagával megszorozni).

PV(2) = 40.000.000/(1,05)² = 36.363.636.-Ft

Lehet ezt tovább fokozni, kitekinteni egészen a távoli jövőbe, a lényeg, hogy az osztót mindig arra a hatványra kell majd emelnem, amelyik évben a bevételem esedékes lesz. Például így fog kinézni a jelenértékem, ha csak az ötödik évben tudom eladni az irodát: 

PV(5)=40.000.000/(1,05) ⁵= 31.250.000.-Ft

Ha pedig olyan beruházásom van, amely minden évben bevételt fog nekem majd csöpögtetni (például nem eladok valamit, hanem bérbe adok) és ennek kell az összegzett jelenértékét bemutatnom a szponzoromnak (hogy meggyőzzem, tuti jó befektetés lesz ez most neki), akkor nagyon egyszerű a dolgom: a bérleti futamidő minden évére kiszámítom az előző módszerrel az adott évi jelenértéket és szép sorban összeadom őket. Ez lesz a pénzáramlások diszkontált értéke, vagyis a DCF = discounted cash flow).

        

A nettó jelenértéket is hasonlóképpen számítom ki, hiszen kiindulása a jelenérték, képlete pedig: az előző pontokban kiszámított Jelenértékekből (PV) kivonom a ráfordítások összegét (anyagköltség, bérköltség, rezsiköltség, vásárlási ár stb.).

Tegyük fel, hogy a ráfordítások teljes összege 32.000.000.-Ft.

Nézzük meg, hogy a kétéves és az ötéves futamidejű projekteknek mekkora a nettó jelenértéke (feltételezve, hogy a ráfordítás ugyanannyi marad, bár ez a valóságban ritkán van így J, inkább az idővel arányosan növekszik ):

NPV (2) = 36.363.636 – 32.000.000 = 4.363.636.- Ft

NPV (5) = 31.250.000 - 32.000.000 = - 750 000.- Ft (NEGATÍV!!!)

Az előző blog bejegyzésemben két befektetési szabályt mutattam be, amelyre nagyon érzékenyen figyelnek a kis- és nagybefektetők, tehát a projektünk szponzorai is.

• Azok a beruházások, projektek rendben vannak és támogathatóak, amelyeknek a NPV-je pozitív.
• Fogadjuk el azokat a beruházásokat, projekteket, amelyeknek az ígért hozama (megtérülési rátája) magasabb, mint a hasonló kockázatú és futamidejű értékpapíroké.

Ebben a példánkban az öt éves futamidejű projektnél az első szabály sérül, mert a nettó jelenértéke negatív lesz, így valószínűleg ezzel a futamidővel és ezekkel a tervszámokkal a szponzor nem fogja elfogadni.

Folytatjuk. J