A pótolhatatlan

Pótolhatatlan ember nincs. – szokták mondani, de ezt cáfolnom kell. Minden projekt és projektvezető életében eljön az a pillanat, amikor találkozik a pótolhatatlan emberrel. 

Kép: pixabay.com

Néhány példa az életből:

* mert a projektben az erőforrások tervezésénél alul kalkuláltunk (Á, legyintünk, egy fejlesztő is elég erre a munkára, már így is elég magas a bérköltség!),

*a kulcspozícióban lévő emberek esetében cégen belül egyébként sem megoldott a helyettesítés, ezért ha az egyik valami miatt kiesik, nincs, aki helyettesítse, sokszor tetemes határidőcsúszást okozva ezzel,

*egy ember kezében összpontosul a szaktudás, ezért versenyhelyzetben van a munkaerő piacon (vele együtt a vevőinket is elviheti a konkurencia),

*a rosszul beütemezett vagy menedzselt projekt miatt a tesztelők vagy fejlesztők kritikus időhiányba kerülnek, ezért szó szerint éjjel-nappal dolgoznak, és határidő előtt kidőlnek.

Mit tehetünk, hogy ezeket elkerüljük és lehetőség szerint soha ne ismerjük meg a pótolhatatlan embert? Néhány ötlet a teljesség igénye nélkül:

• projektben a szükséges erőforrásokat jól mérjük fel és törekedjünk arra, hogy szervezeten belül meg is kapjuk őket az adott feladat elvégzésére,
• a vállalatnál és a projekten belül is a kulcspozícióban lévő kollégáknak legyen helyettese (például, ha elmegy szabadságra a szponzor, legyen aki helyette is tud dönteni, vagy biztosítsa, hogy folyamatosan elérhető lesz a projektvezető számára),
• lehetőség szerint ne hagyjuk, hogy egy embertől függjenek a kulcs vevőink, mert csak ő tartja velük a kapcsolatot, csak ő ért a témához, csak őt küldjük továbbképzésre, mindig őt keresik minden problémájukkal stb.,
• kerüljük el, hogy a vállalat drága pénzén a konkurenciának képezzünk embereket.

És ha Murphy mégis berepül a nyitott ablakon át a levesünkbe, kezében lobogtatva a törvénykönyve idevágó passzusát?

Azon túl, hogy szánjuk, bánjuk és eső után köpönyeg, túl sok mindent nem tehetünk. Inkább törekedjünk a megelőzésre vagy megpróbálkozhatunk még az alábbi ötletek bevetésével is:

• a fentiek mellett célszerű a szerződések megkötésénél is gondolni ezekre a vis maior helyzetekre (betegség, baleset, elcsábított munkaerő stb.),
• legyen a dolgozói munkaszerződésben megfelelő passzus a konkurenciához csábítás kezelésére és az ilyen esetekre vonatkozó üzleti titoktartásra (mikor és milyen feltételekkel mehet át, tilalmi időszak stb.),
• legyenek tanulmányi szerződéseink azokkal a kollégákkal, akiket továbbképzésre küldtünk,
• a vállalkozói szerződéseinkbe tegyük bele, hogy szükség esetén alvállalkozót is bevonhatunk (ha a saját munkavállalóink valami miatt kiesnek),
• alkalmazzunk diákmunkásokat vagy családtagot az egyszerűbb munkákra, amelyekben rögtön "bevethetők",
• kölcsönözzünk vagy béreljünk munkaerőt (pl. fejlesztők, tesztelők stb.),

és végül, de nem utolsó sorban, nem ördögtől való ötlet bevonni a konkurenciát (például alvállalkozóként) vagy ajánlani őket magunk helyett (megtörtént eset, hogy viszonozták J) ha már minden kötél szakad.

Beszerzések menedzselése

Miért is kell nekünk a beszerzéseinket menedzselni? Nem kötelező, de azért nem árt, ha vigyázó tekintetünket egy projektben belül (legyen az szakmai vagy magánéleti) rajta tartjuk, mert ebben a témakörben is letehet a csintalan sors néhány fekvőrendőrt elénk az autópályára.

Kép: pixabay.com

Hivatalosan a beszerzés menedzsment négy fő részből áll: a beszerzési folyamat megtervezéséből, a beszállító kiválasztásából vagy a tenderezésből, a szerződéskötésből és végül a beszerzési szakasz zárásából.

Nézzük meg, hogy ezek egyenként mit tartalmaznak.

Az első a beszerzési folyamat megtervezése. Célja, hogy átgondoljuk és papírra vessük, mi a beszerzésünk célja; mit várunk el a leendő beszállítótól, mi lesz és mi nem lesz a feladata; milyen beszerzési típusra gondoltunk (pl. tender, vagy csak sima ajánlatkérés udvari beszállítótól esetleg megrendeléssel lehívás meglévő keretszerződés terhére stb.); mi alapján, milyen értékelési szempontok szerint fogjuk a leendő beszállítót kiválasztani (ez tender esetén nagyon lényeges); meghatározhatjuk a potenciális beszállítók körét (például meghívásos, zárt tender esetén) és nevesíthetjük őket a konkrét ajánlatkéréshez. Meg kell határoznunk a beszerzés ütemezését és a projekt ütemtervéhez képest a főbb mérföldköveinket.

Ebben a szakaszban „segédeszközként” használjuk a projekt tervet; az igényspecifikációt; cégünk beszállítói listáját vagy a szerződéstárunkat, amelyben benne van az eddigi beszállítóink értékelése is; az internetet a potenciális szállítók felkutatására; ha már elkészült, akkor a feltérképezett kockázatok dokumentációját; az előzetes költségbecslést; a projektünk témájára vagy a működésünkre vonatkozó jogszabályokat és egyéb törvényi kötelezettségek leírását, valamint nem utolsó sorban a cég vonatkozó utasításait – ha vannak ilyenek.

Második nagy feladatgombócunk a beszállítók kiválasztása vagy a tenderezés. Ez utóbbi ugyanazt jelenti csak sokkal hivatalosabb formában, például uniós finanszírozású projekten esetében kötelező a tender alapú beszállító kiválasztás.

Ebben a szakaszban kilépünk a nagyvilág elé az igényünkkel: ezt és így szeretnénk megvalósítani, nagyjából erre az időpontra. És keressük azt a céget (vagy magánszemélyt), aki az igényleírás alapján a legmeggyőzőbben állítja, hogy az általunk becsült költségkerethez közelítő árfekvéssel meg tudja csinálni, le tudja szállítani a megfelelő határidőre. Több jelentkező esetén az előzőleg meghatározott értékelési szempontok szerint fogunk közülük választani. Ebben a szakaszban kell eldöntenünk azt is, hogy milyen típusú szerződést szeretnénk majd kötni. Három alaptípus van: átalánydíjas/fix áras, költségtérítéses vagy time and material alapú. 

Nézzük meg röviden a három típus előnyeit és hátrányait.

Fix díjas:

• ehhez nagyon jól kell definiálnunk az igényt, mit, hogyan és milyen ütemezéssel szeretnénk, általában ezek a „dobozos” termékek,
• nem megfelelő igény/termék meghatározás esetén a kockázatot mindkét fél viseli (nem azt és úgy adom el, ahogy szeretném, nem azt és úgy veszem meg, amit szeretnék), de a nagyobb kockázat az eladónál van,
• ez a szerződés tartalmazhat engedményeket, akciós árakat, szezonális diszkontot, illetve kapcsolt szolgáltatás értékesítését is, tehát ha jól határoztuk meg, hogy mit szeretnénk, vevőként anyagilag akár még jobban is járhatunk a tervezettnél.

Költségtérítéses:

• projekt ütemterv és teljesítés alapján a vevő kifizeti az eladó felmerült költségeit (plusz az eladó haszonkulcsát), úgymint felhasznált anyagok költsége, szállítási-rakodási költség, utazási költség stb.,
• ez is tartalmazhat engedményeket vagy felárat is, a projekt célok és ütemezés függvényében, például lehet benne kétféle óradíj: normál és sürgősségi feláras,
• a magasabb kockázatot ebben az esetben a vevő viseli.

Time and material alapú:

• ez a típus az előző kettő keveréke, a nagyobb kockázat itt is a vevőnél van,
• a szerződéskötés időpontjában a szerződés teljes végösszegét általában nem tudjuk 100%-ban meghatározni,
• például ilyen a külső szakértő megbízásos alapon történő foglalkoztatása, ha cégen belül nincs megfelelő kompetencia vagy nem áll rendelkezésre a szükséges mennyiségű szabad erőforrás.

Ezek az alaptípusok voltak, de a gyakorlatban előfordulhatnak ezek keverékei is egy szerződésen belül.

A harmadik nagy lépcsőfok a beszerzési folyamatban a szerződéskötés a kiválasztott beszállítóval vagy beszállítókkal, mert egy projekten belül akár több szállítóm is lehet a különböző feladatok elvégzésére.

Nagyon fontos, hogy ezt a szakaszt jogi támogatással végezzük, mert a szerződésnek vannak alaki és tartalmi követelményei. A szerződés mellékleteként mindig csatoljuk a mindkét fél által elfogadott igényspecifikációt és a szintén elfogadott ajánlatot. A szerződésnek tartalmazni kell az elfogadott teljesítési határidőket is, ennek össze kell csengeni a projekt ütemtervével.

Az utolsó szakasz pedig a beszerzési folyamat zárása. Ebben a fázisban a projekt életciklus végén vagyunk, zárjuk, archiváljuk a szerződést és a teljes beszerzési dokumentációt, valamint csatoljuk a projektvezető által készített beszállító értékelést is az anyaghoz.

Ha eddig még nem tettük meg, akkor a keletkezett dokumentumokból (pl. szerződés és mellékletei, beszerzési terv, beszállítói értékelés) az érzékeny adatok törlésével többször felhasználható sablont készíthetünk magunknak. A következő projektben jelentős mennyiségű időt tudunk ezek használatával megspórolni.

Magánemberként a nagyobb beszerzéseink esetében mit tudunk mindebből profitálni? Azt már tudjuk egy előző bejegyzés alapján (Színes buborékok ), hogy mennyire fontos az igényünk alapos körbejárása minden szempontból. Kérdezzük meg az érintettek véleményét is (Kik azok a stakeholderek), és az így összeállt igénylistából kiindulva nézzük meg, ki lehet a beszállítónk, kitől érdemes a terméket vagy szolgáltatást megvásárolni:

• érdeklődjünk barátoknál, ismerősöknél,
• bátran kopogjunk be olyanhoz, akinél látunk hasonló terméket (pl. egy minőségi kerítést, álmaink garázskapuját vagy redőnyét, esetleg egy szépen kivitelezett tetőt vagy egy csodás kertet),
• keresgéljünk az interneten, nagyon sok site-on a véleményüket is megírják az emberek a keresett szolgáltatóról vagy termékről,
• kérjünk be több helyről is előzetes árajánlatot és az alapján próbáljunk meg árat csökkenteni (például gépkocsi vásárlásnál ez jól jöhet) százezreket spórolhatunk meg vagy plusz kiegészítőket alkudhatunk bele az árba.

Határozzuk meg a beszerzési preferenciánkat, miből tudunk, és miből nem akarunk vagy nem lehet engedni, nézzük meg az ár/érték arányt és végül nem árt, ha magánemberként is kötünk szerződést, nagyobb volumenű beszerzések esetén ez célszerű, sőt, vannak esetek, amikor ez jogilag kötelező is.

Mai tippem a stressz ellen: Columbo feladványa

Igen, ma megint eljött a lazítás ideje, amelyre a mögöttünk álló két hosszú, fárasztó nap után nagy szüksége van az emberi szervezetnek. Ezért ma estére egy tréfás nosztalgia feladványt hoztam Nektek, amelyet régen, a Columbo sorozat egyik epizódjában láttam.

Van három kicsi zsákom, mindegyik tele arany tallérokkal. Azonban az egyik zsákban csak hamis tallérok vannak, a másik kettőben pedig csak valódiak. Ismerem a valódi arany tallér súlyát és tudom, hogy a hamis tallér 0,1 grammal nehezebb.

Feladatunk: van egy mérlegem és kizárólag egy mérési lehetőségem annak eldöntésére, hogy melyik zsákban vannak a hamis tallérok.

Columbo megoldását a fotó után mutatom be.

  

Kép: fanpop.com

Nos, Columbo a következőképpen oldotta meg – természetesen a felesége segítségével - a rejtvényt. 

A három zsákot egymás mellé tette. Az elsőből kivett egy tallért, a másodikból kettőt, a harmadikból pedig hármat. Majd mind a hat tallért rátette a mérlegre. Mivel tudta, hogy valódi aranyként mekkora egy tallér súlya, azt beszorozta hattal (1+2+3), így megkapta, hogy mennyi lenne, ha mind a hat tallér valódi aranyból volna. Megnézte, hogy ehhez képest hány tized grammal több a mérlegre tett hat tallér súlya: ha 0,1 grammal, akkor az első zsákban van a hamis arany, mert abból csak egyet vett ki; ha 0,2-vel, akkor a második zsákban van, mert abból kettőt vett ki; ha pedig 0,3 grammal, akkor a harmadik zsákocska van tele hamis arany tallérral.

Elnézve néha a projektjeim során utamba kerülő logikai feladványokat, időnként nekem is jól jönne Columbo felesége … J

A projekt hálójában

Egy projekten belül nagyon sok szálon futnak párhuzamosan az események és projektvezetőként a figyelmünket meg kell osztanunk különféle feladatok, a projekt csapat, valamint derült égből villámcsapásként elénk ugró kisebb-nagyobb akadályok között.

Álmoskönyvünk szerint egy klasszikus projektnek 9 nagy figyelem- és energiahabzsoló életterülete van: folyamatok és tevékenységek integrációja; a projekt hatóköre (célok és nem célok meghatározása); és az alábbiak menedzselése: költség, idő, minőség, HR, kockázatok, kommunikáció és a beszerzés.

Ezek pókhálószerűen kapcsolódnak egymásba, ha valahol megmozdítjuk az egyiket, máris jelez és vele mozdul az egész projekt. Ezért folyamatosan monitorozzuk az eseményeket, mert jobb félni,  mint megijedni. 

Kép: pixabay.com

Ereszkedjünk le a projekt hálójába és nézzük meg közelebbről ezt a kilenc életterületet.

Első a folyamatok és tevékenységek integrációja. Célja a projekten belül a folyamatok és tevékenységek azonosítása/meghatározása, összefüggéseinek feltárása, egységesítése és koordinációja. Ehhez: elkészítjük a PAD-ot (projekt alapító dokumentumot), a projekt tervet, irányítjuk és menedzseljük a megvalósítást, monitorozzuk és mérjük a projekt munkát, elvégezzük a változáskezelést - ha szükséges - és végül zárjuk a projektet. Röviden megfogalmazva, rajta tartjuk a kezünket a projekt ütőerén.

Második nagy terület a projekt hatókörének meghatározása és menedzselése: azoknak a feladatoknak és folyamatoknak, funkcióknak az azonosítása, amelyek a sikerhez szükségesek. Meg kell fogalmazni és az egész életciklus alatt észben kell tartani, hogy melyek a projekt célok és melyek nem azok. Ez ahhoz szükséges, hogy mindkét fél pontosan tudja, mi tartozik bele az elvégzendő, számon kérhető munkába és mi nem. Fontos, hogy a scope nagyon-nagyon világos, tiszta és egyértelmű legyen mindenki számára. Ez az ügyfél elégedettség egyik szükséges feltétele és fokmérője.

Harmadik nagy falatunk az időmenedzsment: mert az idő pénz. Minden projekt egyik fő célkitűzése, hogy a szerződésben megadott határidőre végezzünk, ehhez elengedhetetlen, hogy a teljes életciklus alatt kézben tartsuk az időt. Mit tudunk ennek érdekében tenni? Készítsünk ütemtervet, amelyet szükség szerinti gyakorisággal frissítünk egészen a projekt zárásáig.

Negyedik a sorban a költségmenedzsment: ez adja meg a választ arra a kérdésünkre, hogy „ki fizeti majd a révészt”? Bővebben ebben a bejegyzésben írtam a költségtervezés témáról: Számok bűvöletében Tehát, el kell készítenünk a költségtervet, amelyhez a helyes becslésen át vezet az út. Helyesen becsülni pedig akkor tudunk, ha minimum van egy jó igényleírásunk, vagyis ismerjük ízig-vérig a projekt scope-ot. A felmerülő összes költség becslése alapján elkészítjük a projekt költség tervét, majd elfogadtatjuk a szponzorral a projekt teljes költségvetését. Nagyon fontos, hogy ne hagyjunk ki egyetlen tételt sem, gondoljunk a későbbi üzemeltetési költségekre is. A projekt végéig a költségek alakulását is figyelni, mérni fogjuk.

Ötödik nagy gombócunk a minőségmenedzsment: ebből tudjuk meg, hogy milyen, mennyire rögös út vezet majd el a vevői elégedettséghez. Készítenünk kell egy minőség tervet, ehhez meg kell határoznunk a minőségpolitikát, a minőséggel kapcsolatos célkitűzéseket és az ezekhez kapcsolódó felelősségeket.

Hatodik nagy útjelző kövünk a HR, vagyis az emberi erőforrás menedzsment. ennek építőkövei a következők: meghatározni, összeállítani, menedzselni és vezetni a projekt csapatot. Ehhez – nem meglepő – szintén készítenünk kell egy tervet, amely nagyjából a fentiek részletezését jelenti. Ha valaki szeret vezetéselméleti témájú könyveket olvasni, jó szívvel tudom ajánlani most is az egyik kedvencem: A Shackleton-modell, Déli-sarki expedíció mint vezetéselmélet. 

Hetedik – mindjárt a végére érünk – terület a kommunikáció menedzsment. Bizony, egy nagyobb projekten belül még ezt is meg kell tervezni és szervezni, különben bábeli zűrzavar alakulhat ki. Ehhez a területhez tartozik például a Stakeholder-ek meghatározása (bővebben erről itt írtam: Kik azok a stakeholderek ), valamint minden olyan folyamat és tevékenység, amely azt a célt szolgálja, hogy a megfelelő információ, a megfelelő embernél, a megfelelő helyen és időben a rendelkezésre álljon. És akkor senki nem beszél majd el egymás mellett és reményeink szerint mindenki tudni fogja a dolgát. Álom, álom, édes álom …

Nyolcadik a sorban a kockázat menedzsment: ez, ahogy a neve is mutatja, a projektben ránk leselkedő kockázatok azonosítását és kezelését jelenti, hogy semmi ne érjen váratlanul bennünket. Nagyon fontos része a projektnek, gyakorlatilag a teljes életciklusát lefedi, folyamatosan figyelni kell, hogy a meghatározott kockázatok hogyan alakulnak.

És végül elérkeztünk az utolsó őrszemhez a felsorolásban: a beszerzés menedzseléséhez. Ez, ahogy a neve is mutatja, a termék vagy szolgáltatás beszerzés tokkal-vonóval történő megvalósításának elvégzését jelenti, minden fontos vagy kevésbé fontos papírmunkájával együtt. 

Magánemberként, ha projekt közelébe kerülünk, mit hasznosíthatunk mindebből? Az alábbiak célszerűek lehetnek, ha nagyobb beruházásra, egyedi beszerzésre adjuk a fejünket: 

• határozzuk meg előre az elvárásainkat, fogalmazzuk meg, hogy mi fontos és mi kevésbé vagy egyáltalán nem lényeges számunkra az adott témában,
• térképezzük fel, hogy ki lehet még stakeholder (érintett) a mi privát projektünkben, mert ők mindenképp hatással lesznek a kimenetelre, időben, pénzben vagy minőségben, 
• tervezzük meg a költséget, az ütemezést, a kockázatokat és a szükséges erőforrásokat, munka mennyiséget.

Kik azok a stakeholderek

Stakeholder – magyarul érintett - bárki lehet, aki pozitív vagy negatív befolyással/hatással van a projektünk haladására, eredményeire, minőségére és zárásának sikerességére. Például ilyenek a projekt külső és belső tagjai, PIB (projektirányító bizottság), vállalat vezetősége, értékesítő kolléga vagy kollégák; más projektek, amelyek kölcsönhatásban vannak a mi munkánkkal; vállalaton belüli egyéb területek, amelyek működése hatással van az ügyünk kimenetelére (például beszerzés vagy üzemeltetés); ügyfél (vevőm, igénylőm); szponzor; egyéb szervezetek és hivatalok, ha bármilyen jogszabályi kötelezettség szerint kell végezni a projektet vagy maga az igény ilyen céllal jött létre stb.

Kép: pixabay.com

Láthatjuk, hogy az érintettek köre egészen széles skálán mozog és a projektünk kimenetelére a befolyásuk is igen szerteágazó lehet. Éppen ezért fontos, hogy kiemelten kezeljük őket. Nagyobb vállalatoknál (multiknál) ezt hívják stakeholder management-nek, de uniós finanszírozású projektek esetében is szükséges a projektben érintettek kezelése.

Egyébként nem ördögtől való ötlet ez, sok hasznos dolog felszínre kerülhet egy-egy ilyen elemzés során, amelyre külső, felszínes szemlélő lehet, hogy nem is gondolna, ezért ha a nagyoknál bevált a módszer, miért ne alkalmazhatnák mi is haszonnal? Egyáltalán nem nehéz és nem is csalafinta dolog, megmutatom, hogy pár lépésből egészen hasznos kis segítséget gyárthatunk magunknak.

Az első lépés, hogy a projekt tervezési szakaszában az érintetteket be kell azonosítani, ha lehet, név szerint. Össze kell gyűjtenünk a főbb jellemzőiket: milyen funkciót töltenek be a projektünkben, milyen elvárásaik vannak a projekttel szemben, mekkora és milyen irányú lehet a befolyásuk mértéke. Ebben a lépésben kell meghatározni a kulcs-érintetteket is, vagyis azokat, akik a legnagyobb hatással, befolyással lesznek a projekt egész sorsára. Ilyenek például a szponzorok, a projektvezető és az ügyfél.

Második lépésben készítenünk kell egy „térképet”, amelyen az áttekinthetőség kedvéért el tudjuk helyezni őket. Ehhez két érték összevetését használjuk, amely lehet például: hatáskör és érintettség mértéke vagy hatáskör és részvételi aktivitás mértéke, esetleg részvételi aktivitás és befolyás mértékének az összevetése, de saját magunk is meghatározhatunk két ilyen paramétert.

A lényeg mindegyik esetben ugyanaz: meg kell néznünk, hogy az adott érintett milyen módon és milyen mértékben befolyásolhatja a projekt kimenetelét.

Példaként hoztam egy térképet, az egyszerűség kedvéért az érintetteket az abc betűivel jelöltem. Megjegyzem, hogy ha olyan értéket választunk, amely negatív is lehet (pl. befolyás), akkor ez a térkép nemcsak pozitív, hanem negatív értékeket is felvehet, hiszen lehet negatív befolyással is valaki a projektünkre (hátráltat, kockázatot jelent stb.).

Kép: projektmentő

Harmadik lépésben fel kell térképeznünk, hogy az egyes kulcs-érintettek hogyan, mikor és milyen módon, eszközökkel befolyásolhatják majd a projektünk alakulását pozitív vagy negatív irányba.

Ezért a negyedik lépésben készítünk róluk egy összefoglaló elemzést. Például ilyet:

Kép: projektmentő

Ezzel nagyjából a tervezési szakasz végére értünk. Persze lehetne ezt még cizellálni, csűrni-csavarni, de már ennyi infóval is bővel elboldogulunk, más még ennyit sem tesz az ügy érdekében. Mi legalább ennyivel is előbbre és közelebb vagyunk a célunkhoz.

Elkezdődik hát a projektünk, fut-fut a maga útján, mi ilyenkor a teendő a fenti kis ábráinkkal. Ezeket is frissíteni kell menet közben, mert az egy dolog, hogy mi a projekt elején mit gondoltunk, de az élet, mint tudjuk, néha direkt nem úgy keveri a kártyákat, hogy nekünk jó legyen. Ezért nem csak az ábrákat frissítjük, hanem a kialakult új helyzetnek, új infóknak megfelelően reagálunk is, aszerint, hogy az érintett a térképen melyik területre került. Például bejöhet a képbe egy új szereplő, akivel addig nem számoltunk, vagy egy másiknak a hatáskörét és befolyását alábecsültük esetleg személyi változás történik és ezáltal megváltozik egyes emberek hozzáállása a témához. 

Telik-múlik az idő és a Projektek életciklusa szerint elérkezünk a sikeres záráshoz. Fellélegezhetünk, pezsgőt bontunk és miután némileg kijózanodtunk a nagy ünneplés után, belátjuk majd, hogy ismét jól döntöttünk, amikor egy picivel több munka befektetésével sok bosszúságtól kíméltük meg magunkat. 

Ráadásul az így elkészített anyagok egy következő projektben nagy segítségünkre lehetnek, mert a folyamatos menet közbeni finomításnak köszönhetően a projekt végére reális kép alakult ki az egyes érintettek szerepéről és befolyásának a mértékéről, valamint azt is reálisan látjuk majd, hogy az általunk választott kezelési és kommunikációs stratégia mennyire volt velük kapcsolatban megfelelő. 

Egy fontos dolog a végére: az így elkészült anyagokat a témájuk miatt jobb, ha bizalmasan kezeljük, vagy ha többen készítettük el, akkor ezek legyenek a belső, korlátozott hozzáférésű dokumentumok között. 

Lámpalázas prezentálás

Mindennapi munkánk szerves részeként gyakran előfordul, hogy prezentációt kell tartanunk az aktuális státuszról projektünk döntéshozói vagy a cég vezetői részére. Ezekben az esetekben mondandónk tétje sokkal nagyobb, mint a projekt tagoknak tartott kötetlen státusz megbeszéléseken. Ezek a szorongással teli percek elég rendesen megosztják a szakmát a nagyobb téttel rendelkező "nyilvános" szereplés miatt és ki így, ki úgy próbálja kezelni vagy elkerülni a torokszorító pillanatokat. 

Kép: pixabay.com

Van, aki kifejezetten élvezi, és minden alkalmat megragad, hogy kiálljon a fehér tábla elé, és van, akit már a puszta gondolatától is kiver a víz. Egy egészen kicsi százalékát pedig a csapatnak azok alkotják, akiknek igazából mindegy: ha kell, kiáll és előad, de önként nem jelentkezik, mert csak púp a hátán, egy munkával több, az amúgy sem kevés mellé.

Korábban én is azok közé tartoztam, akik a prezentálás előtti éjszakán alvás helyett csak forgolódtak és verejtékben úsztak, de jobb is volt így, mert ha elaludtam még álmomban is az előadás réme kísértett. Így ment néhány évig, míg végül beláttam, hogy ez a munkám velejárója, és ha tetszik, ha nem, hozzá kell szoknom, mert vagy megszokom vagy megszököm. Most a közömbösek táborát gyarapítom, de nem volt egyszerű az út, amely idáig vezetett. Mivel nem vagyunk egyedül ezzel a problémával, ezért meginterjúvoltam néhány kollégát és összegyűjtöttünk pár ötletet, hogy ki, mivel próbálkozik, ha előugrik a prezentációtól való félelem réme és le kell teperni. 

• Kiindulási pontunk, hogy az előadás anyagát a legjobb tudásunk szerint állítsuk össze, tartalomban és formában egyaránt. Készüljünk fel tisztességesen, járjunk utána, legyenek pontos és aktuális információink.
• Nagyon fontos: merjünk hibázni, és merjünk zavarban lenni. Senki sem tökéletes, az asztalnál ülő hallgatóság sem az, ők is hibáznak nap, mint nap, legfeljebb nem kötik az orrunkra.
• Képzeljük el, hogy színészek vagyunk és a tábla előtt csak szerepet játszunk, tét nélkül.
• Próbáljuk meg kideríteni és feldolgozni a lámpaláz kiváltó okát, ehhez erősen ajánlott szakember segítségét kérni.
• Gyakoroljuk az előadást, például mondjuk el olyan embereknek, akikben megbízunk. Ha nincs ilyen segítőnk, akkor adjuk elő csak úgy magunknak. Már ez is sokat fog segíteni, meglátjátok.
• Az előző pontnak van egy fokkal haladóbb változata: felvesszük videóra ezeket a próba előadásokat és megnézzük. Könnyített verzióban először elég, ha csak hangfelvételt készítünk magunkról, és azt hallgatjuk végig.
• Amit egyik kolléga sem ajánlott és én sem javasolok: kávé, kóla, energiaital vagy egyéb serkentőszer fogyasztása az adott napon, mert ezek nélkül is eléggé fel leszünk pörögve, nem kell tizenkilencre lapot kérni.
• Viszont bátran használhatunk homeopátiás szereket, ezek kiválasztásában segítségünkre lehet egy homeopátiás orvos, de a gyógyszertárakban is szívesen adnak tanácsot, ahol ilyen szereket forgalmaznak.
• Szintén jó szolgálatot tesz az aromaterápia. Ha tudjuk, hogy melyik illat hat ránk nyugtatóan és oldja a szorongást, bátran tartsunk magunknál egy kis üvegcsében (pl. illatminták üvegei pont jók ilyen célra) és szippantsunk bele előadás előtt.
• A citromfű gyógycukorkát (például a svájci Ricola) is többen ajánlották, egy próbát megér, nálam például bevált.
• Gyógyteák között is van olyan, amelyik nyugtat és oldja a stresszt, ezeket is célszerű kipróbálni, de ha gyógyszert szedünk, érdemes orvos véleményét is kikérni.
• Koncentráljunk a légzésünkre, ez eltereli a figyelmünket és a légzés ritmusa megnyugtat bennünket.
• Tartsunk a kezünkben valamit, például az előadás jegyzeteit vagy egy tollat, ceruzát. Ez is sokaknak segíthet, mert legalább a kezek helyzetével, a kéztartással nem kell foglalkoznunk.  
• Prof. Dr. Bagdy Emőke az alábbiakat javasolja:
• lassú malomkörzés mindkét kinyújtott karral, mert ez kikapcsolja az agyban a stressz központot;
• lazítás helyett inkább feszítsük meg sorra az izmainkat: először szorítsuk ökölbe a kezünket, majd feszítsük meg a bicepszünket és szorítsuk a törzsünkhöz mindkét behajlított karunkat, végül a többi izmunkat is feszítsük meg és picit nyújtózzunk felfelé. A túlfeszítés hatására az izomzat és az idegrendszer is önmagától ellazul.
• Az agykontroll szintén nagyon hasznos segítség lehet.
• Az egyik kolléganőm gyakran alkalmaz gyógyító kéztartásokat (mudrákat), célszerű ezek közül is megnézni, melyik, hogyan hat ránk.
• Van, aki az akkupunktúrás kezelésre esküszik.
• Az egyik kollégám előadás közben mindig a zsebében tartja a kislányától kapott kabaláját. Anélkül ki sem áll a fehér tábla elé.

Ha a fenti ötletek közül bármelyik felkeltette az érdeklődéseteket, a Google-ban keressetek rá a témára, nagyon sok hasznos tippet találhattok ott is.

• Végére hagytam Maci ötletét, aki tömören csak ennyit válaszolt a prezentáció rémével kapcsolatos kérdésemre: „Nem félek én semmiféle rémtől, odamegyek és páros lábbal orrba rúgom.” Ebből is látható, hogy Macink cseppet sem a szorongó, lámpalázas előadók csoportját gyarapítja.

Nagyon fontos: ha azok közé tartozol, akiknél egy nyilvános szereplésnek (például prezentáció a cég teljes (külföldi) vezetősége előtt) már a gondolata is pánik rohamot okoz, célszerű nem erőltetni a dolgot, hanem mielőbb szakember segítségét kérni. Közösen egészen biztosan találtok megoldást a problémára, nem szabad sem az egészséged sem pedig az állásod kockáztatni.

Számok bűvöletében

Egy jó projektvezető egyik ismertető jele a sok közül, hogy magabiztosan eligazodik a számok világában is. Mert – bár sok megbízó téves elképzelésével ellentétben se nem könyvelő, se nem adótanácsadó, még csak nem is pénzügyes, ahogy azt sokan gondolják és elvárják a bérfizetési all-in-one jegyében – bátran szembenéz időnként lehetetlen pénzügyi kihívással is, úgymint, hogyan csináljunk a semmiből (na jó, inkább a nullához közelítőből) valamit, valami értékeset. A Mese a fehér elefántról blog bejegyzés óta tudjuk, hogy ha menet közben nem gondolunk a fehér elefántra, talán ez még sikerülhet is.

Kép: pixabay.com

Projektek esetében az ilyen pénzügyi hókusz-pókusz némileg szabályozottabb keretek között zajlik, ezt hívják az Álmoskönyv szerint költség menedzsmentnek (project cost management) és általában három fő tevékenységet, fázist takar: a projekt várható költségeinek a becslését, a teljes projekt költségvetés meghatározását és a költségek alakulásának folyamatos ellenőrzését. Ezek közül az első kettő a projekt tervezési szakaszában van, a harmadik pedig a megvalósítástól kezdve egészen a projekt zárásáig. Ezekről a szakaszokról bővebben ebben a bejegyzésben írtam: Projektek életciklusa

Nézzük meg, hogy ezek a főbb fázisok mit takarnak és milyen hibákat szoktunk elkövetni.

A várható költségek becslése szakaszban a jól és részletesen megfogalmazott igény alapján (nagy szerencsénk van, ha van ilyen) összegyűjtjük azokat a költségtételeket, amelyekre biztosan számíthatunk és ezeknek értéket adunk előzetes ajánlat, iparági standard vagy saját ráfordítás esetén a gyakorlati tapasztalatunk alapján: ez a munka nálunk kb. ennyi napig szokott tartani. A kapott számot aztán felszorozzuk a kollégák napi díjával. Miután minden várható költséget összegyűjtöttünk, megkapjuk, hogy mekkora lesz a projektünk becsült teljes költségvetése.

Milyen hibákat követhetünk el?

• Az első és leggyakoribb hiba az alul tervezés. Ha nincs konkrét szállítói ajánlat a kezünkben gyakran eshetünk az „úgysem fog ez ennyibe kerülni” csapdájába. Aztán kiderül, hogy dehogynem, nem hogy annyiba, hanem sokszor annyiba fog végül kerülni.
• A másik hiba, hogy az igényspecifikáció nem volt teljeskörű és kihagytunk dolgokat, amelyek majd menet közben jönnek elő – egyébként teljesen jogos igényként – és okoznak plusz idő és költségráfordítást, nekünk meg sok-sok fejfájást. Például termék előállítás és szállítás esetén, nem gondoltunk a biztosításra és a rakodás vagy ideiglenes őrzés, raktározás költségeire. Mert mindkét fél úgy gondolta, hogy azt majd a másik fizeti.
• A harmadik leggyakoribb hiba, hogy csak a projekt idejére kalkulálunk a költségekkel, és nem vesszük figyelembe, hogy néhány tétel túl fog nyúlni a projekt időbeli határain és megjelenik közép- és hosszútávon is. Ilyenek tipikusan a fenntartási vagy üzemeltetési költségek, a különböző licenc díjak, a karbantartási költségek stb.
• A negyedik hiba, hogy nem tervezünk a saját munkatársaink munkájának a költségével. Például ilyen a tervezők vagy fejlesztők adott projektre vetített munkabére. Pedig ez is költség, ugyanúgy a projektre kell majd elszámolni, mint a beszállítók díját.

A projekt teljes költségvetésének meghatározása szakaszban megvizsgáljuk, hogy a becsült költségek és a rendelkezésünkre álló pénzügyi keret hogyan viszonyul egymáshoz. Mi az, amit hitelből kell finanszírozni, hol kell átcsoportosítani az aktuális költségvetésünket ahhoz, hogy a felmerülő tételeket majd időben ki tudjuk fizetni. Ebben a fázisban készítjük el a költségek (beszállítók kifizetése és saját munkaerő felhasználás) ütemezését is. Ezt a költségtervet fogja a vezetőség elfogadni és utána ez képezi a projektünk pénzügyi alapját. Ehhez fogjuk a későbbiekben viszonyítani az aktuális költségalakulást is. Mit tartalmaz általában egy költségterv?

• az adatok kerekítésének a szabályait,
• a költségek megjelenítésének az egységét (pl. eFt),
• a költségek mértékegységét (pl. db, óra, munkanap, eset, nap, hónap),
• a vonatkozó belső utasítások, szabályzatok linkjét vagy számát,
• a kontroll értékeket, a „küszöbszámokat”: ezek megállapodás szerinti értékek, ezekhez képest vizsgáljuk majd százalékos eltérésben a költségek aktuális állását és alakulását a projekt teljes ideje alatt,
• a költségek alakulásának a mérési szabályait (pl. gyakoriság),
• a jelentések/riportok formátumát és adattartalmát.

 Milyen hibákat követhetünk el?

• Nem készítettünk költségtervet, vagy van, de hiányos.
• Nem jól határozzuk meg a küszöbértékeket, amelyekhez mérten nézni fogjuk a költségek alakulását.

A költségek alakulásának ellenőrzésével, vizsgálatával a megvalósítástól kezdve a projekt zárásáig dolgunk van. A projekt monitoring része, folyamatos mérést, visszamérést és riportolást jelent.

Milyen hibákat követhetünk el?

• elfelejtkezünk róla és későn kapunk észbe,
• nem figyelünk a küszöbértékekre,
• nem jelezzük a vezetőség vagy a szponzor felé, ha problémát látunk.

 Mivel ez egy igen combos része a projektvezetésnek, ezért folytatása következik. J

Kukori és a műmenyét

Minap régi fényképeket nézegettünk és elgondolkoztam, bárcsak minden ilyen egyszerű lenne: fekete és fehér. De a projektek világa – sajnos vagy szerencsére – ennél jóval színesebb. A legalaposabb tervezés, analizálás, felkészülés ellenére is előfordulhat, hogy – Robi kollégám szavaival élve – benézünk valamit, mint Kukori a műmenyétet.

Kép: gyerektv.com

Mert jön egy kis vis maior, vagy az a fránya emberi tényező, esetleg egy elbújtatott, "ártatlan" sor a szerződés valamelyik lapjának alján és a sors kaján vigyorral az arcán máris hozzánk vág egy újabb gáncsolófát - amiből addigra már legalább egy tutajra való összegyűlt a projekt sufniban - , majd meglepett arcunkat látva még ránk borít egy kosár jó érett cumifa termést is. Ez utóbbi mibenlétéről itt merengtem el nemrég: Az égig érő cumifa

Ilyenkor mit tudunk tenni?

Egy jó projektvezetőt az évek nemcsak harcedzetté, de némileg paranoiássá is tesznek a munka frontján, ezért igyekszik mindig, mindenre felkészülni, még a biztosat is bebiztosítani. Ha a szükség úgy hozza, képes megmászni az üveghegyet, vagy Gyalog galopp módra kivágni az erdő legidősebb fáját egy szál heringgel. 

Vannak azért hétköznapibb eszközök is a fegyvertárában, például:

• a francia idegenlégiósoknál is rugalmasabban és gyorsabban reagál a megváltozott körülményekre,
• van b, és c, terve szinte mindenre, és mindennek az ellenkezőjére is,
• a jó szabó kétszer mér, és egyszer vág elv alapján igyekszik tuti biztosra menni azzal, hogy a fontos pontokon inkább duplán ellenőriz (4 szem elv),
• képes madártávlatból is megvizsgálni az adott problémát, ezzel olyan részleteket is felfedezhet, amelyek addig elkerülték a figyelmét, vagy megláthat összefüggéseket,
• nem rest segítséget, véleményt, ötletet kérni a kollégáktól, ha a helyzet úgy hozza,
• hatékonyan dolgozik ( A hatékonyságról ebben a bejegyzésben írtam), ezért van tartalékideje szükség esetére,
• olyan, őszinteségen alapuló légkört alakít ki a munkája során, amelyben kölcsönösen bízhatnak egymásban és segítik egymást a projekt tagok,
• képezi magát, mert a jó pap is holtig tanul, hát még egy projektvezető …

Végül, de nem utolsó sorban, mer hibázni, mert csak az nem hibázik, aki nem dolgozik.

Mai tippem a stressz ellen: mese a fehér elefántról

Úgy bizony, mára egy mesét hoztam Nektek, lazításként. J

Először jó húsz évvel ezelőtt hallottam egyik kollégámtól és rögtön beleszerettem. Mármint a mesébe. J

Kép: alphacoders.com

Történetünk sok száz évvel ezelőtt, a kuruzslók, mágusok, lovagok és boszorkányok uralta sötét középkor isiászos derekán kezdődik, midőn körmönfont alkimisták földalatti barlangjaikban és pincék mélyén árulták jó pénzért az aranycsinálás fortélyait. Élt köztük egy, aki messze földön híres volt tréningjeiről, amelyben bizton ígérte, hogy egy tarisznya csengő aranyért egy nap leforgása alatt bárki emberfiát képes megtanítani mindenféle anyagból aranyat csinálni.

Hallotta ezt a király is, és gondolta, tesz egy próbát. Elküldte hát hűséges szolgálóját, az udvari bolondot, hogy végezze el az aranycsináló tréninget, aztán jöjjön vissza és többé nem lesz gond az adók beszedésével az országban…

Így is történt, bolondunk elment, befizette a sok-sok csengő aranytallért és boldog izgalommal várták a királlyal együtt a tanfolyam kezdetét. 

Szerencséjük volt, mert alkimistánknak sikerült a megfelelő létszámot összeverbuválni, így a kihirdetett napon elkezdődhetett a szeánsz. Lementek mindannyian egy sötét, fülledt levegőjű dohos pincébe, ahol mindenkinek előkészített asztalkája volt, rajta egy halom sárral. Miután a résztvevők elfoglalták helyüket az asztalok mögött, a tréning vezetője így szólt:

  – Befizettetek erre a képzésre, mert mindannyian szeretnétek meggazdagodni. Ígérem, hogy nem fogtok csalódni, a nap végére mindenki tud majd sárból aranyat csinálni. Kivéve akkor - emelte fel jelentőségteljesen a mutatóujját - , ha közületek a mai napon bárki, akár egyetlen egyszer is gondol a fehér elefántra. Mert abban az esetben sajnos a mágia nem működik.

Szó szót, tett tettet követett, jöttek a mindenféle hókusz-pókuszok, varázsigéket mormoltak, főzeteket kortyolgattak, füveket morzsolgattak, gyöngyözött a veríték a homlokán mindenkinek, végül a nap végén szomorúan látták be, hogy bizony senkinek, egyetlen egy résztvevőnek sem sikerült még egy morzsányi kis arany darabkát sem létrehozni.

Már épp kezdett zúgolódni a hallgatóság, amikor az alkimista  ismét felemelte mutatóujját, csendre intette az egybegyűlteket, és dörgő hangon így szólt:

–  Valljátok be, hogy közületek valaki a nap folyamán gondolt a fehér elefántra. - azzal jelentőségteljesen körbenézett.

Az emberek először tétován pillantgattak egymásra a vállukat vonogatva,  majd lesütötték a szemüket és kínos csend telepedett a társaságra. A hallgatást végül halk hang törte meg. Egy fiatal fiú volt, aki töredelmesen bevallotta, hogy ő bizony egyszer, egy pillanatra, de tényleg csak egy futó pillanat idejére, gondolt a fehér elefántra.

 – Aha! – kiáltott fel diadalmasan a tréning vezetője. - Hát ezért nem sikerült, pedig szóltam előre. Csak magatokat okolhatjátok, hogy elszúrtátok és egy tarisznya aranyat fizettetek ki a semmiért.

Akkor megfogadtam, hogy projektvezetés közben soha, de soha nem gondolok a fehér elefántra, még egy pillanatra sem, és a projektem tagjainak sem hagyom. J

Szerencsejáték ...

... helyett menjünk biztosra és mindig teszteljük, teszteltessük le a projektünk által előállított terméket vagy szolgáltatást. Monte Carlo-ról pedig inkább a kockázatelemző módszer jusson eszünkbe projektvezetés közben, mintsem a szerencsejátékok európai fellegvára.

Kép: pixabay.com

Akár magánemberként, akár szakmai elhivatottságból kényszerülünk projektvezetésre, fontos, hogy mindig, minden körülmények között szánjunk időt a tesztelésre vagy néhány próbára a használatba vétel vagy üzembe helyezés előtt. Néhány esetben erre jogszabály is kötelez bennünket vagy a vállalkozót (például lakásépítés esetén ilyen a lakhatási engedély beszerzése vagy gépjármű üzembe helyezéséhez az érvényes műszaki vizsga).

Nézzünk még néhány példát. 

Házépítés esetén a vízvezeték nyomáspróbája a terhelhetőséget és a szerelés minőségét mutatja. 

Használt autó vásárlásnál szokásunk a tüzetes átvizsgálás mellett tenni egy próbakört, hogy ne vegyünk zsákbamacskát. 

Új gépkocsi konstrukciót tesztvezetés közben próbálnak ki a teszt pályán, és a tapasztalatok alapján folyamatosan finomítják a típus paramétereit. 

Ha ünnepi ebédet készítünk különleges fogásokból, amelyet még sosem főztünk, előtte nem árt, ha csinálunk egy „főpróbát”, valószínűsítem, hogy bőven lesznek önként jelentkező teszt alanyok J. 

Mielőtt nekilátunk és püspöklilára festjük a nappalit, célszerű néhány ecsetvonással színpróbát tenni egy kevésbé látható helyen – bár még ez sem garancia arra, hogy telitalálat lesz a választásunk.

Minél bonyolultabb egy rendszer, minél többen használják majd, vagy minél értékesebb, annál sokrétűbb az üzembe helyezés előtti tesztelése, amelyet ugyanúgy, mint bármi mást, meg kell tervezni ütemezésben és erőforrásban, valamint el kell készíteni a kötelező dokumentumokat is.

Nézzük meg, miről is beszélünk. Kiindulási projektünk legyen az egyszerűség kedvéért egy szoftver fejlesztése, ahol lényeges szempont, hogy egyszerre nagyszámú felhasználót tudjon majd kiszolgálni. Mindezek után lássunk hozzá, derítsük ki, „milyen mély a nyúl ürege”, mit tud a fejlesztett alkalmazás, mennyire teljesíti a vevői igényeket, elvárásokat. 

És itt jön egy nagyon lényeges szempont: csak akkor tudunk jól és teljes körűen tesztelni, ha az igényspecifikáció is jó és az igénylő minden apró óhajára kihegyezett. Erről a gumicicámról, kicsi vesszőparipámról bővebben itt olvashattok: A Termékmenedzser és a Színes buborékok.

Ezek után lássuk a tesztek fő- és altípusait.

Első a fejlesztői vagy gyártói teszt, ezt azok a kollégák végzik el, akik a szoftvert készítik, rendszerint a saját fejlesztői környezetükön. Ehhez kiindulásként az igényspecifikációt használják, amely, mint egy korábbi bejegyzésemben írtam ( Money, money, money ) nem árt, ha a szerződés mellékletét képezi beszállító esetében. Ennél  a tesztelésnél a fejlesztők nagy vonalakban megnézik, hogy az igényspecifikációban leírt elvárásokat hogyan teljesíti az alkalmazás és addig javítják a kódot, amíg megfelelő nem lesz. Csak utána adják át a következő tesztelési fázisba.

Második a telepítési teszt, ahol a leendő üzemeltetők megnézik, hogy a fejlesztett alkalmazást hogyan tudják a teszt környezetben telepíteni, hogyan illeszkedik a környezet már meglévő többi eleméhez vagy alkalmazásához. Elindítható és használható, vagy ezen az új környezeten meg se nyikkan. Volt már rá példa. J Ehhez a teszthez az üzemeltetők általában a szoftverrel együtt átadott telepítési leírást használják.

Harmadik a felhasználói teszt, amely több altípust is magába foglal: felület, teljes folyamat és funkció teszt. Ezeket a teszteket általában azok végzik, akik az igényt is összeállították vagy nagyon jól ismerik. Lényeges, hogy külső gyártó, fejlesztő esetén előre, a szerződésben állapodjunk meg, hogy a talált hibákat hogyan és miben fogjuk nyilvántartani (ha a vállalatnál van tesztelést támogató hibakezelő rendszer, célszerű azt használni, ha nincs, akkor jó az excel is), a javításával szemben pl. milyen határidő elvárásaink vannak (ezt hívjuk céges környezetben SLA-nak). Ez azért fontos, mert ha ezeket nem fektettük le a szerződésben, akkor most, a tesztelés során nem lesz semmi a kezünkben, amely alapján a szállítón számon kérhetnénk a silány munkát. Főleg igaz ez azokra az esetekre, amikor az igényspecifikáció is elnagyolt. Ilyenkor egy adott hibán hetekig vitázhatunk, akkor sem jutunk dűlőre, szélsőséges esetben pedig perre vihetjük a dolgot ... Ehhez a teszteléshez már sokkal több dokumentumot használunk: az igényspecifikációt, az ebből készített tesztelési esetek leírását, a tesztelési tervet, a felhasználói kézikönyvet esetleg jogszabályt stb.

Negyedik nagy csoport  az üzemeltetési tesztek, amely szintén több altípust egyesít: ezek közül fenti példánkban nagyon fontos a terheléses teszt, hiszen az igény egyik sarkalatos pillére, hogy nagyszámú felhasználót tudjon egy időben kiszolgálni. A következő – amennyiben szükséges és van létjogosultsága – a biztonsági teszt és legvégül a jogosultsági teszt. Ezekhez az igényspecifikáció üzemeltetésre vonatkozó részét (például egyszerre 25 ezer felhasználó tudja használni) és az üzemeltetési kézikönyvet vagy leírást és az architektúra dokumentációt szoktuk alapul venni.

És mindebből mit profitálhatunk akkor, ha magánemberként vágjuk fejszénket kisebb-nagyobb beruházásokba? Amely, mint tudjuk, szintén projekt. J

• Láthattuk, hogy céges tesztelés esetében az igényleírásnak, tesztelési tervnek kiemelt jelentősége van, mert ezek a sorvezetőink. Magánemberként is bátran készíthetünk ilyet, előre írjuk össze, hogy milyen esztétikai, funkcionális és műszaki szempontok lényegesek számunkra a vásárlásnál, és ezeken szép sorjában menjünk végig.
• Másrészről, a szerződésben mindig térjünk ki a hibák kezelésére és a garanciális kötelezettségre. Tegyünk próbát vásárlás előtt vagy kérjük el a tesztelésre, a garanciára vonatkozó dokumentumokat, és ha bármilyen hibát észlelünk, merjük érvényesíteni jogainkat.

Projekt, nem projekt, projekt, nem projekt

Életünk minden területét – akár hisszük, akár nem – áthatják a projektek. Születésünktől halálunkig, a magánéletben és a munkahelyen egyaránt, ha tetszik, ha nem, projektek vesznek körül bennünket, legfeljebb nem így nevezzük őket. J

Kép: pixabay.com

Mert mi is tulajdonképpen a projekt?  Cég esetében az üzemszerű működéstől, magánember estében pedig a mindennapi ügyes-bajos rutin dolgoktól az alábbi ismérvek különböztetik meg.

Az első, hogy általa egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény jön létre, vagyis egyszeri és megismételhetetlen, nem szokványos, nem mindennapi, nem gyakran előforduló, nem rutinszerű.

A második, hogy jól meghatározható időtartama, időbeli lefutása, kezdete és vége van, a köztes történései pedig szakaszolhatóak és akkor ér véget, amikor a célt elértük. Vagyis létrejött az egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény. De abban az esetben is véget érhet, ha az igénylő úgy dönt, hogy menet közben felfüggeszti, leállítja eredmény nélkül.

A harmadik, hogy rendelkezik a hétköznapitól, az üzemszerű működéstől elkülönített plusz erőforrással: pénzzel és/vagy munkaerővel, emberi energia befektetésével.

Nézzünk néhány példát.

Gépkocsi vásárlás:

• ha emberünk gondol egy merészet és vásárol a család számára egy új gépkocsit – ez projekt, mert ezt a gépkocsit a jelenlegi feltételekkel csak egyszer vásárolhatja meg, vagyis ez egyszeri történés lesz, amelynek egyedi az eredménye és jól meghatározható az időpontja is,
• ha ugyanez az ember egy nagyvállalatnál dolgozik, feladata a céges autópark cseréje és ennek keretében vásárol új gépkocsit  – ez nem projekt, mert megteszi holnap is, meg holnapután is, vagyis nem egyszeri és egyedi, hanem ismétlődő cselekmény, hiszen ez a dolga, ezért kapja a fizetését egészen addig, amíg ebben a munkakörben dolgozik.

Kisbaba születése:

• a családban nagy az öröm, kisbaba született, és az édesapa is jelen volt a születésénél – ebben az esetben számára projektről beszélhetünk, mert egyedi élményben volt része, hiszen ez a kisbabája csak egyszer születhet meg, függetlenül attól, hogy még hány gyermeke lesz, ráadásul a terhesség és a születés időben jól definiálható időtartamú, ismert kezdete és vége van,
• de ugyanennek a kicsinek a születése az orvos szempontjából nem projekt, hiszen naponta 1-2 baba születik a segítségével, ez az ő szakmai tevékenysége, amelynek legfeljebb a kezdő dátumát ismerhetjük, de a befejezését még nem, tehát se nem egyedi se nem egyszeri cselekmény nem volt az ő számára.

Lakás festése:

• a család számára ez bizony projekt lesz: megtervezik, elkülönítik rá a pénzügyi keretet; van jól meghatározható kezdő és záró napja és ha szerencséjük van, néhány évig nem is kell megismételni, tehát a jelenlegi feltételekkel ez egyedi tevékenység lesz,
• a szobafestő számára azonban ez nem projekt, hanem a munkája, mert tegnap is és holnap is festeni fog, igaz, más-más házakat.

Persze most joggal mondhatja a Kedves Olvasó, hogy ezek szerint ha valakinek az adott tevékenység a foglalkozása, akkor az nem lesz projekt.

De igen, lehet. J Mondok erre még egy példát.

Adott egy házaspár. A feleség szakács és otthon is minden nap vacsorát főz a család számára, de elhatározza, hogy a férje ötvenedik születésnapjára különleges fogásokból ünnepi meglepetést készít. 

Ebben a példánkban a feleség számára:

• a mindennapi vacsora főzés a napi rutin része; 
• ha szakácsként főz, az a hivatása, amelyért a fizetését kapja; 
• azonban az alkalmi, különleges vacsora a férj ötvenedik születésnapjára már „projekt” lesz, mert egyszeri, egyedi és megismételhetetlen, ráadásul ismert a kezdő és a záró dátuma is, a köztes tevékenységek (a menü megtervezése, alapanyagok beszerzése, előkészítés stb.) pedig jól szakaszolhatóak.

A fentiek alapján jól látható, magánemberként is bármikor kerülhetünk olyan helyzetbe, hogy azon kapjuk magunkat: projektet vezetünk. Ilyenkor jusson eszünkbe, okos ember más kárából is tanul, nem kell egy hibát kétszer elkövetni. J